Разработка стратегии развития предприятия

Примеры стратегических решений: реконструкция предприятия; внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют следующие отличительные особенности [12]:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

Например, выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них [14]:

• Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
• Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
• Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
• Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
• Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы [13]:

• Стратегии функционирования;
• Стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить четыре их варианта [13]:

• Стратегия лидерства в низких издержках  ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
• Стратегия дифференциации: состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
• Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ.
• Портфельная стратегия: предполагает  ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Стратегия развития в качестве объекта выделяет потенциал организации и ее конкурентные преимущества. Выделяют четыре вида этой стратегии [13]:

• Стратегия развития: обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. Присуща в основном молодым организациям или находящимся на пике научно-технического прогресса.
• Стратегия умеренного роста: продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост здесь может быть даже опасен, т.к. затруднит своевременную переориентацию, а значит и преодоление кризиса.
• Стратегия сокращения масштабов деятельности (дезинвестирования): происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
• Комбинированная (селективная) стратегия: включает в себя элементы предыдущих стратегий, в результате, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности.

Стратегии могут различаться также по своему характеру [5]:

• Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.  Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
• Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Осуществляется уход из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.
• Оборонительная стратегия: перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

 

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Процесс стратегического планирования включает [10]:

- Определение  миссии предприятия, организации: этот  процесс состоит в установлении  смысла существования фирмы, ее  предназначения, роли и места  в рыночной экономике;

- Формулирование  целей и задач функционирования  предприятия: цели и задачи должны  отражать уровень обслуживания  потребителей. Они должны создавать  мотивацию людей, работающих в  фирме;

- Оценку  и анализ внешней среды: анализ  среды обычно считается исходным  процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как  базу для определения миссии  и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих  целей;

- оценку  и анализ внутренней структуры. Проводится по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные  исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.;

- разработку  и анализ стратегических альтернатив;

- выбор  стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Процесс стратегического управления включает также:

- реализацию  стратегии;

- оценку  и контроль выполнения стратегии.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы) [8]:

- анализ  инвестиционной привлекательности  отрасли;

- разработка  сценарного прогноза развития  отрасли;

- прогноз  изменения конъюнктуры спроса  и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли (прочности  бизнеса);

- финансовая  оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего  компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли: алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил [8]. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции компании в отрасли: здесь оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа, результатом которого является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате [6]:

- «возможности - сильные стороны» (определение  ориентиров стратегического развития);

- «возможности - слабые стороны» (определение ориентиров  внутренних преобразований);

- «угрозы - слабые стороны» (выделение существенных  ограничений стратегического развития);

- «угрозы - сильные стороны» (выделение потенциальных  стратегических преимуществ).

SWOT-анализ  позволяет сформулировать перечень  стратегических действий, направленных  на усиление конкурентных позиций  предприятия и его развитие. Для  оценки конкурентной позиции  компании также используется  методический инструментарий под  названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам [6]:

- рыночная  доля;

- качество  продукции;

- цена  продукции;

- технология  производства;

- себестоимость  выпускаемой продукции;

- рентабельность  выпускаемой продукции;

- уровень  производительности труда;

- объем  продаж;

- каналы  сбыта продукции;

- близость  к источникам сырья;

- качество  менеджерской команды;

- новые  продукты;

- соотношение  внутренних и мировых цен;

- репутация  фирмы.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

Финансовая оценка стратегических альтернатив является важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

При разработке будущего образа компании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления [10]: