2.3.Особенности функционирования
организационного поведения на современном
этапе.
Без развития методов проектирования
структур управления затруднено дальнейшее
совершенствование управления и повышение
эффективности производства, так как: Во-первых; в новых
условиях в целом ряде случаев нельзя
оперировать старыми организационными
формами, которые не удовлетворяют требованиям
рыночных отношений, создают опасность
деформации самих задач управления. Во-вторых, в сферу
хозяйственности управления техническими
системами. Комплексный подход к совершенствованию
организационного механизма ранее во
многом был подменён работой по внедрению
и использованию автоматизированных систем
управления. В-третьих, создание
структуры должно опираться не только
на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию,
но и на научные методы организационного
проектирования. В-четвёртых,
проектирование сложнейшего механизма
- механизма управления - должно возлагаться
на специалистов, владеющих методологией
формирование организационных систем. При разработки
принципов и методики проектирование
структуры как застывшего набора органов,
соответствующих каждой специализированной
функции управления. Оно прежде всего
включает систему целей и их распределение
между различными звеньями. Сюда относится
состав подразделений, которые находятся
в определённых связях и отношениях между
собой; распределение ответственности.
Важными элементами структуры управления
являются коммуникации, потоки информации
и документооборот в организации. Организационная
структура-это поведенческая система,
это люди и их группы, постоянно вступающие
в различные взаимоотношения для решения
общих задач. Такая многосторонность
организационного механизма несовместима
с использованием каких-либо однозначных
методов - либо формальных, либо неформальных.
Поэтому необходимо сочетание научных
методов и принципов формирование структур
(системного подхода) с большой экспертно
- аналитической работой, изучением отечественного
и зарубежного опыта. В основу всей методологии
проектирования структур должно быть
положено сначала - цели, а затем - механизм
их достижения. Системность
самого подхода к формированию структуры
проявляется в следующем: Не упускать из
виду ни одну из управленческих задач,
без решения которых реализация целей
окажется не полной; Выявить и взаимосвязать
применительно к этим задачам всю систему
функции, прав и ответственности по вертикали
управления - от генерального директора
предприятия до мастера участка; Исследовать
и организационно оформить все связи и
отношения по горизонтали управления; Обеспечить органическое
сочетание вертикали и горизонтали управления. Исследование
влияния внешней среды на проектирования
организации: Этап -- выявление
и описание элементов внешней среды(вход,
выход, технологии, знания). Этап - выявление
основных взаимосвязей между элементами
внешней среды, включая элементы прямого
воздействия. Этап - определение
степени разнообразия элементов внешней
среды(изменения, определённость, обратная
связь). Этап - проектирование
каждого элемента организационной структуры
с учётом внешней среды, в которой данный
элемент будет функционировать. Этап - формирование
механизма управления с учётом специфики
элементов организационной структуры
и её внешней среды. Основные металогические
принципы. До последнего времени методы
построения управления, характеризовались
чрезмерно нормативным характером, недостаточным
разнообразием, что приводило к механическому
переносу применявшихся в прошлом организационных
форм в новые условия. Нередко аппарат
управления на самых разных уровнях повторял
одни и те же схемы. С научной точки зрения
слишком узкую трактовку получали сами
исходные факторы формирования структур:
численность персонала вместо целей организаций;
постоянный набор органов вместо изменения
их состава и комбинации в разных условиях. Одним из главных
недостатков применявшихся методик являлась
их функциональная ориентация, строгая
регламентация процессов управления,
а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи
различных звеньев системы управления
приобретают более важное значение, чем
строгое установление их функциональной
специализации. Это особенно отчётливо
проявляется при решении проблем, связанных
с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных
групп, заказов и договоров запросам потребителей,
с комплексным решением проблем качества
продукции. Системный подход,
придавая важное значение научно обоснованному
определению функции управления и нормативов
численности как части общего процесса
формирования организационно-управленческой
структуры, ориентирует исследователей
и разработчиков на более общие принципы
проектирования организаций. Т.е. он предполагает
исходное определение системы целей организации,
которые обусловливают структуру задач
и содержание функций аппарата управления. Основное назначение
большинства производственных организаций
с точки зрения общества определяется
целями удовлетворения рыночной потребности
в производимой продукции и услугах. Вместе
с тем соответствие между системой целей
и организационной структурой управления
не может быть однозначным. Процесс формирования
организационной структуры включает в
себя формулировку целей и задач, определение
состава и место подразделений, их ресурсное
обеспечение (включая численность работающих),
разработку регламентирующих процедур,
документов, положений, закрепляющих и
регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной
системе управления. Весь этот процесс
можно организовать по трем крупным стадиям: Формирование
общей структурной схемы во всех случаях
имеет принципиальное значение, поскольку
при этом определяются главные характеристики
организации, а также направления, по которым
должно быть осуществлено более углублённое
проектирование как организационной структуры,
так и др. важнейших аспектов системы (способность
переработки информации). Разработка состава
основных подразделений и связей между
ними - заключается в том, что предусматривается
реализация организационных решений не
только в целом по крупным линейно-функциональным
и программно - целевым блокам, но и вплоть
до самостоятельных (базовых) подразделений
аппарата управления, распределения конкретных
задач между ними и построения внутриорганизационных
связей. Под базовыми подразделениями
понимаются самостоятельные структурные
единицы (отделы, бюро, управления, сектора,
лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и
программно- целевые подсистемы. Базовые
подразделения могут иметь свою внутреннюю
структуру. Регламентация
организационной структуры - предусматривает
разработку количественных характеристик
аппарата управления и процедур управленческой
деятельности. Она включает: определение
состава внутренних элементов базовых
подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений;
распределение задач и работ между конкретными
исполнителями; установление ответственности
за их выполнение; разработку процедур
выполнения управленческих работ в подразделениях;
расчёты затрат на управление и показателей
эффективности аппарата управления в
условиях проектированной организационной
структуры. Когда требуется
взаимодействие многих звеньев и уровней
управления, разрабатываются специфические
документы называется - органиграммами. Органиграммама
представляет собой графическую интерпретацию
процесса выполнения управленческих функций,
их этапов и входящих в них работ, описывающую
распределение организационных процедур
разработки и принятия решения между подразделениями,
их внутренними структурными органами
и отдельными работниками. Построение органиграммамы,
позволяет увязать процесс рационализации
технологических маршрутов и информационных
потоков с упорядочением взаимосвязей
между структурными элементами систем
управления, возникающими при организации
согласованного выполнения её задач и
функций. Они фиксируют
лишь организацию управленческого процесса
в виде распределения полномочий и ответственности
за обеспечение, разработку и принятие
управленческих решений. Оценка эффективности
является важным элементом разработки
проектных и плановых решений, позволяющим
определить уровень прогрессивности действующей
структуры, разрабатываемых проектов
ли плановых мероприятий, и проводится
с целью выбора наиболее рационального
варианта структуры или способа её совершенствования.
Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования,
при анализе структур управления действующих
организаций для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный
набор критериев эффективности системы
управления формируется с учётом двух
направлений оценки её функционирования: - по степени соответствия
достигаемых результатов установленным
целям производственно-хозяйственной
организации; - по степени соответствия
процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию организации
и результатам. Критерием эффективности
при сравнении различных вариантов организационной
структуры служит возможность наиболее
полного и устойчивого достижения конечных
целей системы управления при относительно
меньших затратах на её функционирование. Принципиальное
значение для оценки эффективности системы
управления имеет выбор базы для сравнения
или определения уровня эффективности,
который принимается за нормативный. Один
из подходов дифференцирования сводится
к сравнению с показателями, характеризующими
эффективность организационной структуры
эталонного варианта систем управления.
Эталонный вариант может быть разработан
и спроектирован с использованием всех
имеющихся методов и средств проектирования
систем управления. Характеристики такого
варианта принимаются в качестве нормативных.
Может применятся также сравнение с показателями
эффективности и характеристиками системы
управления, выбранной в качестве эталона,
определяющего допустимый или достаточный
уровень эффективности организационной
структуры. Часто вместо
методов используется экспертная оценка
организационно-технического уровня анализируемой
и проектируемой системой, а также отдельных
её подсистем и принимаемых проектных
и плановых решений, или комплексная оценка
системы управления, основанная на использовании
количественно- качественного подхода,
позволяющего оценивать эффективность
управления по значительной совокупности
факторов. Показатели,
используемые при оценках эффективности
аппарата управления и его организационной
структуры, могут быть разбиты на следующие
три взаимосвязанные группы. Группа показателей,
характеризующих эффективность системы
управления, выражающихся через конечные
результаты деятельности организации,
и затраты на управления. При оценках эффективности
на основе показателей, характеризующих
конечные результаты деятельности организации,
в качестве эффекта, обусловленного функционированием
или развитием системы управления, могут
рассматриваться объём, прибыль, себестоимость,
объём капитальных вложений, качество
продукции, сроки внедрения новой техники
и т.п. Группа показателей,
характеризующих содержание и организацию
процесса управления в том числе непосредственные
результаты и затраты управленческого
труда. В качестве затрат на управление
учитываются текущие расходы на содержание
аппарата управления, эксплуатацию технических
средств, содержание зданий и помещений,
подготовку и переподготовку кадров управления.
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ИЗУЧАЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
3.1.Тенденции развития изучаемой проблемы .
Современная организация представляет
собой, как правило, сложное социально-экономическое
образование, ориентированное на достижение
определенного результата, который обусловлен
зависимостью от различных факторов. К
числу наиболее значимых и сложных факторов
следует отнести организационные отношения,
отличающиеся свойством бинарности, то
есть перманентным проявлением как внутри
предприятия, так и во внешней среде. С
учетом этого осуществляемые организацией
взаимодействия можно рассматривать как
основу внутренней среды, ее главную движущую
силу реализации интересов во внешней
среде путем их сопряжения с интересами
заинтересованных лиц. Организационная
культура не формируется в одночасье,
процесс ее становления достаточно длителен,
так как содержание организационной культуры
определяется совместно выработанным
членами организации алгоритмом решения
проблем внешней адаптации и внутренней
интеграции. Одним из необходимых условий
формирования стабильной, сильной, жизнеспособной
организационной культуры является длительная,
общая для большинства членов история
организационного развития. Совместный
опыт членов организации в разрешении
проблемных ситуаций, выработке приоритетов
развития чрезвычайно важен, так как на
его основе в одной и той же социально-экономической
среде формируются различные организационные
культуры. Для объяснения
особенностей развития современных организаций
во взаимосвязи с формированием организационной
культуры необходимо рассмотреть последовательность
этапов жизненного цикла организации
и соответствующие механизмы изменения
в ее культуре. «Выхаживание»
- этап создания организации, когда у основателя
сформировалась бизнес-идея, которую он
стремится реализовать на практике. На
этом этапе организационной культуре
свойственны черты юношеского максимализма,
убежденность в том, что все вокруг должны
всячески содействовать реализации новой
идеи. На этом этапе большое значение имеют
ценности и внутренние обязательства
руководителей организации - готовность
взять на себя риск, чем выше уровень обязательств,
возложенных организацией на себя при
создании, тем вероятнее дальнейшее успешное
развитие. «Младенчество».
Этот этап жизненного цикла организации
характеризуется неформальностью служебных
отношений, отсутствием четкой иерархии
между сотрудниками. Отсутствует система
оценок выполненной работы, так как решение,
что нужно делать, принимается стремительно,
организация идет от кризиса к кризису,
борется за выживание. Каждый преодоленный
кризис - результат совместных усилий,
каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса. «Этап быстрого
роста» характеризуется относительной
финансовой стабильностью, ростом деловых
контактов. Организация на этом этапе
внутренне еще не структурирована: решают
люди, а не должности. Довольно противоречиво
выглядит роль руководителя - с одной стороны,
он пытается делегировать властные полномочия
и ответственность сотрудникам организации,
т.к. чувствует невозможность и нецелесообразность
сосредотачивать все решения в своих руках,
но на самом деле без руководителя не принимается
ни одно значимое решение, что обусловлено
боязнью, потерять контроль над ситуацией.
Делегирование полномочий руководителя
сверху вниз является одной из важнейших
черт, присущих организационной культуре
современных организаций. У сотрудников
компании должно появляться свое «информационное
поле» и возможность самим принимать решения
без вертикального посредничества администрации. «Этап юности»
можно назвать вторым рождением организации,
являющимся процессом длительным и болезненным.
Децентрализация, делегирование полномочий
становятся главной задачей. Принципиально
важно для развития организации появление
фигуры профессионального руководителя,
который должен выполнять функции, прежде
отсутствующие или распыленные, то есть
уметь делать то, что не умеют, к чему не
готовы, те, кто работает в организации.
На данном этапе формируется так называемое
«второе лицо» организации - система межличностных
отношений, союз индивидуальностей, ядром
которой являются «герои» - творцы организации,
образцы для подражания (причем «герои»
как врожденные, без которых и не было
бы никакой организации, так и «сделанные»,
воспитанные в условиях становления фирмы).
При этом организационная культура организации
понимается как целостная система, в которой
возможно наличие «частных культур», которые
объективно возникают в связи с различием
в решаемых задачах, особенностями организационной
подсистемы (отдела, группы и т.п.), территориальными
особенностями. Уровень субкультур и возможность
их согласования в единую организационную
культуру зависит от культуры внутренних
коммуникации на уровне индивидуумов
и групп. Оптимизация всей этой системы
- обязанность руководства фирмы. «Расцвет» - это
этап баланса между самоконтролем и гибкостью
организации, когда формируется знание
и соотнесение целей, возможностей и средств
их достижения. Теоретически «расцвет»
может длиться бесконечно при условии
количественного и качественного роста
организации. «Этап стабилизации»
характеризуется повышенным чувством
безопасности у руководства организации.
Очевидная стабильность положения организации
на рынке приводит к тому, что ресурсы
на исследовательскую деятельность урезаются
в пользу расходов на экстраполятивное
развитие. Это начало старения - организация
начинает в большей степени ориентироваться
на свое прошлое. На данном этапе возможно
формирование признаков диффузии организационной
культуры и потери интеграции, что обусловлено
развитием влиятельных субкультур организации.
Разнообразие субкультур является основой
силы, конкурентоспособности организации
на данном этапе жизненного цикла, тщательно
продуманное использование этого разнообразия,
подпитка из субкультур должны стать фундаментом
построения руководством культурных изменений
в организации. «Аристократизм»
является следующим этапом в жизненном
цикле организации, переход к которому
почти незаметен, а это верный признак
не роста, а старения. Все больше средств
идет не на инновации и развитие, а на контроль,
страхование и обустройство. Имидж организации
отличается следующими ключевыми моментами
- конформизм в обращении, поведении, одежде.
Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются
как нарушение приличий. Если кто-либо
пытается поддержать жизнеспособность
организации через внедрение инноваций,
то его не поддерживают, обвиняют в паникерстве
и нервозности, неадекватности и неуместном
самовыражении. Этап «ранней
бюрократизации» характеризуется поиском
виновных в неудачах организации, тех,
кто вызывает проблемы. Происходит частая
смена кадрового состава организации,
в результате чего представители среднего
и низшего управленческого звена, рядовые
сотрудники приходят и уходят, а высшее
руководство остается. Возрастает количество
внутриорганизационных латеральных конфликтов,
в которых сотрудники пытаются выяснить
отношение и меру неправоты друг друга. «Бюрократизация
и смерть» как этап в жизненном цикле организации
формирует внутри нее множество систем
со слабой функциональной ориентацией,
когда организация обращена на себя, замкнута.
Для организационной культуры характерна
разорванность «информационного поля»,
когда каждый сотрудник владеет лишь частью
информации. Замкнутая на себе, «закрытая»
организация, пребывающая в стадии «развитой
бюрократизации» внешне выглядит внушительно,
даже угрожающе, но достаточно небольших
изменений во внешней среде бизнеса, и
она может исчезнуть. Эффективное
преодоление «болевых порогов» в развитии
организации, накопление коллективного
опыта в решении проблем, формирование
организационной культуры возможно только
при грамотном руководстве. Руководитель
с позиций современной организационной
культуры должен быть исследователем,
который изучает свою собственную организацию,
проектировщиком, формирующим познавательные
процессы, делающие возможным самоорганизацию.
В случае каких-либо изменений руководитель
должен оперативно принимать решение
о трансформации отдельных частей культуры,
для того, чтобы сделать организацию адаптивной,
поменяв состав доминирующих в организации
групп, тем самым, разрушив групповую или
иерархическую субкультуру и начать процесс
формирования новой организационной культуры. В современный
период изменения в организационной культуре
могут быть связаны также и с приходом
новых руководителей среднего звена, которые
постепенно могут реформировать мышление
высшего руководства организации. Чаще
всего это происходит, когда новый руководитель
становится во главе определенной подгруппы
в организации, изменяет ее культуру, добивается
большого успеха, тем самым, формируя образец
для подражания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрение в данной работе
основных аспектов организационного поведения
и организационных отношений позволяет
сделать следующие выводы. Одна их основных
отличительных черт науки об организационном
поведении - ее междисциплинарный характер.
Она объединяет поведенческие науки (систематизированные
знания о характере и причинах поведения
людей) с другими дисциплинами - менеджментом,
экономической теорией, экономико-математическими
методами, кибернетикой (из которых заимствуются
любые, способствующие улучшению взаимоотношений
между людьми и организациями, идеи). Другой специфической
особенностью этой науки является системность,
опирающаяся на результаты исследований
и концептуальные разработки. Теории организационного
поведения предлагают объяснения образа
мыслей, чувств и причин поступков людей.
Теоретические построения призваны выявить
сущностные переменные и на их основе
выдвинуть гипотезы, справедливость которых
может быть проверена в ходе экспериментов.
Менеджеры используют теоретические модели
для структурирования мышления; они применяют
результаты исследований как базисные
принципы поведения в реальных жизненных
ситуациях34. Таким образом, образуется
естественное движение от теории и исследований
к практике, т. е. сознательному применению
концептуальных моделей и результатов
исследований с целью повышения показателей
деятельности индивидов и организации
в целом. На пути своего
формирования в отдельную научную дисциплину
организационное поведение преодолело
несколько этапов, каждый из которых обуславливался
определенной парадигмой, представлением
о сути поведения индивидов и групп. Следовательно,
каждое из этих представлений оставило
отпечаток в концепции организационного
поведения в виде различных подходов и
идей к предмету этой науки. Организационное
поведение как научная дисциплина имеет
объектом анализа микроуровень - поведение
индивидуумов и групп. Поведение индивидуумов
обычно изучается с позиций восприятия
ценностей, профессионального образования,
мотивации и личных особенностей. При
рассмотрении поведения групп внимание
уделяется ролям, статусу, руководству,
общению и конфликтам. В круг изучения
входит производительность труда работников,
текучесть кадров, удовлетворенность
работой. Таким образом,
сущность организационного поведения
состоит в систематизированном научном
анализе поведения индивидов, групп, организаций
с целью понять, предсказать и усовершенствовать
индивидуальное исполнение и функционирование
организации с учетом воздействия внешней
среды. В последние
годы появилось много теорий и принципов
повышения эффективности работы организаций,
которые начали использоваться при анализе
проблем в организациях и нахождении путей
их решения. В связи с этим особую актуальность
приобретает понимание системного характера
организации и создание новых методов
управления организационным развитием
и поведением, методов управления персоналом,
способных повысить социально-экономическую
эффективность труда работника и организации
в целом. Организационная
культура - основной механизм, с помощью
которого члены организации обучаются
справляться с проблемами адаптации. Культура
обладает способностью уменьшать неопределенность
и облегчать общественные отношения. Сильная
культура способна формировать в организации
схемы поведения, обеспечивающие ей конкурентные
преимущества, необходимо поддерживать
согласованность культурного аспекта
организации с другими параметрами, и
особенно с национальной культурой. Концепция
организационного поведения направлена
на повышение эффективности управления
людьми. При этом основное внимание в работе
уделяется таким предметам, как организационные
изменения, организационная культура,
система найма, аттестации и стимулирования
персонала, анализ рабочих мест и трудовых
ресурсов. Главная задача организационного
поведения заключается в том, чтобы сделать
управление человеческими ресурсами более
эффективным.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ.
1.Адизес И.Управление
жизненным циклом корпорации. - СПб.:
Питер, 2007. - 384 с. 2.Алексеев М.М.
Менеджмент как наука и практика управления.
- М.: Прогресс, 2011. - 314 с. 3.Андреева И.В.,
Спивак В.А. Организационное поведение.
- СПб.: Издательский дом "Нева", 2003.
- 224 с. 4.Артамонова
Н.В., Фрумкин Л.П., Головцова И.Г. Организационное
поведение: Учебное пособие. - СПб.: ГУАП,
2001. - 52 с. 5.Аширов Д.А. Организационное
поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 375
с. 6.Базарова Т.Ю.
Управление персоналом. - М.: Юнити, 1998.
- 423с. 7.Васильев Д.А.
Организационное поведение: Учебное пособие.
- М.: Юнити-Дана, 2007. - 402 с. 8.Веснин В.Р. Управление
персоналом. Теория и практика: Учебник.
- М.: Проспект, 2008. - 688 с. 9.Голубкова О.А.,
Сатикова С.В. Практикум по организационному
поведению. - СПб.: ГУ-ВШЭ СПб., 2005. - 160 с.