Организационная культура на предприятии

     В организации «Gallery» используется линейно-функциональная структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов).

     Функциональные  же структуры подразделения находятся  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

     Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

     В рассматриваемой нами организации  принятие управленческих решений начинает путь от выработки всеми организационными структурами до принятия, а, следовательно, реализации.

     Что касается управления персоналом, перечень прав и обязанностей сотрудников данного предприятия представлен в утвержденных должностных инструкциях.

     Форма оплаты труда сотрудников – сдельно-премиальная. Основная часть заработной платы начисляется на банковскую карту.

      Дополнительная  часть заработной платы включает премии за отдельные достижения в работе.

      Обучение, подготовка и переподготовка работников связаны с необходимостью обеспечения  максимального соответствия способностей и возможностей работника по характеру  и содержанию работы, с необходимостью максимального использования и развития всех способностей работника.

      Среди положительных черт организационной  культуры изучаемой мною организации  «Gallery» можно выделить:

      1.Рационально  организованную систему обучения  новичков: прохождение испытательного  срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

      2.Традицию  отмечать День Рождения компании;

      3. Наличие униформы (делового стиля  одежды);

      4.Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

      5. Закреплённые письменные правила поведения.

      Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. Информацию о них они получили от непосредственного руководства. 

      Конечно, есть и некоторые недостатки действующей  организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

      1. Легенд и мифов о компании;

      2. Конкурсов среди работников различных  уровней, (например, лучший сотрудник года среди менеджеров)

      Все выше перечисленные качества организационной  культуры были получены путем опроса сотрудников различных уровней  данной организации. На основании этого  опроса, так же  можно сделать  вывод, что в целом, организация  ООО «Gallery» обладает основными составляющими организационной культуры.

      Так же организационную культуру  «Gallery» можно охарактеризовать еще по нескольким критериям

      1. В компании «Gallery» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

      2. В работнике ценится умение  выглядеть. Для работающих характерен  деловой стиль одежды, опрятность  и др. Человек в любой рабочей  ситуации должен с честью нести  имя фирмы.

      4. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными требованиями.

      5. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности. Ценится динамизм, качество, ответственность, порядочность, командная работа.

      6.Сотрудники  получают признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

     На  основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. «Gallery» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

     Так же для охарактеризования организационной  культуры можно привести и  другие критерии:

• инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска);
• внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);
• ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимание уделяется средствам достижения результата);
• ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимание - на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);
• ориентация на командные методы работы (как построена работа в организации - индивидуальное исполнение или предпочтение отдается групповым формам);
• стабильность (что превыше всего ценится в организации - стабильность, стремление к развитию).

 
 

     2.2Анализ управления организационной культуры, способы ее совершенствования

      «Gallery» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

      Для управления организационной культурой  используются следующие подходы:

      - через публичные заявления, личный  пример руководства;

      - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

      Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

      Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Отслеживаются процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

      Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

      Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

      Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

      - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

      - разработку специальных предложений  и мер.

      Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

      Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

      На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

      На  данном этапе развития «Gallery» сложившаяся в ней организационная культура отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития организации, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

      Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Gallery» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

      Компания  не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писаных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Gallery», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

      Успех компании может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

      Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

      - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников  компании, установление особого  ритуала поощрения лучших по  профессии, возможно определение  “человека года” организации.  Главное здесь - система публичного  поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

      - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

      - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

      - установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

      - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;

      - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).