Ұймдағы персоналды басқару стратегиясы және оны әзірлеу

     Сонымен  қатар, құрылымдағы өзгерістер  стратегияның енгізілуін қамтамасыз  етпейді; тәжірибеде таңдалған  варианттың нақтылы жүзеге асырылуы  үшін, жүзеге асыру жоспары, бақылау  жүйесі жасалынады және стратегия  ішіндегі бөлек позициялардағы  қандай өзгерістерді жіберу мүмкіндігі анықталады.

     Мұндай жоспар стратегияны  жоспарлаудың бастапқы кезеңіндегі  қабылданған шешімдердің нақтылығын  көрсетеді және уақыт факторын  есепке алатын қойылған мақсаттарға  жету үшін керекті әдістер  мен құралдарды қосады. Ұйымдағы тәжірибеде сызықтың және функционалдың басшылар әрекетінің жүйесі құрылады, ол басшылар стратегияны табысты жүзеге асыру үшін қалай әрекет жасау керектігін анықтайды. Бұл мынадай қажеттіліктерді білдіреді.

• ұйым қызметінің мақсатын айқындап алу;
• қызмет мақсаттарына жету үшін керекті қадамдардың кезектілігі мен олардың жүзеге асырылуын бағалау жүйесін құру;
• қарастырылған әрекеттерді жүзеге асыру үшін барлық ресурстардың түрлерін қарастыру (техникалық, материалдық, қаржылық, адам ресурстары).

 

Бұл жоспардың жүзеге асуы күнделікті және әр жұмыс орнында орындаушылардың сәйкес талаптардың жүзеге асырылуына қызығушылық танытуын, ал басқару құрылымы олардың тәжірибеде орындалуының қамтамасыз етілуін болжайды.

Кесте 5-Стратегияны бағалау критерийлері.

Ішкі критерийлер	Сыртқы критерийлер
Еңбек өнімділігін жоғарылату	Алынған пайданың көбеюі
Психологиялық климаттың  жақсаруы	Пайыз қойылымының төмендеуі
өнім мен қызмет сапасының  жақсаруы	Нарықтағы бәсекелестердің  орналасу тұрақтығы
әр акцияға дивидентттердің өсуі	Шикізат құнының салыстырмалы төмендеуі
Нарық үлесін көбейту	өндірілетін өнімнің  нарыққа енуіндегі бастапқы қиыншылықтар
өнімнің жаңа түрлерін шығаруды игеру

 

     Стратегияны  бақылау және бағалау қорытынды  кезең болып табылады. Осы кезеңде  кәсіпорынды бірқатар критерийлер бойынша қарастырады (кесте №5).

 

Персонал – стратегияны  жасау процесін келесі фазаларға бөлуге болады:

     1-ші фаза – жағдайды талдау – бұл жерде қазіргі уақыттағы кәсіпорында (кәсіпорынды таолдау) қандай адам ресурстары және бәсекелестермен салыстырғанда (айналаны талдау) кадрлармен байланысты қандай өзіндік ерекше мүмкіндіктері мен  тәуекелдері бар екендігі талданды.

     2-ші фаза – кәсіпорынды талдау : мақсаты- стратегиялық шешімдер үшін қажеттілігі мен бар болуы көзқарасы тұрғысынан кәсіпорынның адам ресурстарын зерделеу. Құрал ретінде адам ресурстарына тапсырыс беру портфелін пайдалануға болады. Бұл жерде қызметкерлер категория матрицасына енгізіледі, ол матрицаның ішіне “мәселелі қызметкерлер”,”жұлдыздар”,”руттинерлар” және ”сұрақ белгісі”  категориялары кіреді.

     “Мәселелі  қызметкерлер”  ретінде  басқарушылық  және басқарушылық емес кадрлар  белгіленеді, олардың жетістіктері  қанағаттанарлық емес және жеке  дамуының төмен потенциалымен  айырықшаланады. Стратегиялық жоспарда бұл қызметкерлер стратегияны жасауға жарамсыз болады.

     ”Руттинерлар”  - бұл өзінің максималды өнімділік  деңгейіне жеткен кадрлар. Жұмысты  ұйымдастыру және мақсаттарды  қою барысында олардың потенциалының  даму шектеріне назар аудару  керек.

     ”Сұрақ белгісі” – бұл өнімділіктің жоғары потенциалы бар, бірақ өзінің мүмкіндіктерінен төмен жұмыс істейтін қызметкерлер болып табылады.

     ”Жұлдыздар”  – адам капиталының жоғары  болатын белсенділікпен айырықшаланатын,  яғни қазіргі уақытта олардың  өнімділік деңгейі доғары және дамудың жоғары потенциалы бар адамдар болып табылады.

     Қызметкерлерді осындай  4 топқа бөлу ұйымға бар персоналмен  өнімділікті жоғарылату және  дамыту мүмкіндіктерін анықтауға  мүмкіндік береді.

    1.2. Айналаны талдау- осы  талдау қазіргі кездегі бәсекелестерде қандай адам ресурстары бар екендігі және келешекте қандай болатынын  анықтауға мүмкіндік береді. Бұл талдаудың мақсаты персонал үшін өзінің тартымдылық деңгейін анықтау болып табылады. Осы кезде құрал ретінде профильді әдісті пайдалануға болады, оның көмегімен кәсіпорынның жұмыс беруші ретінде қандай тарту факторлары маңызды болатыны және кәсіпорынның адам ресурстары келешекте қандай мүмкіндіктер мен тәуекелдерді күтуі айқындалады.

     Жағдайды алдау кадр  облысындағы келесі шешімдер үшін негізгі функт болып табылатындықтан, ол мұқият жүргізілуі керек.

     2-ші фаза – мақсатты анықтау- кәсіпорынмен таңдалған стратегияға сәйкес қандай талаптар персонал- стратегиясының алдында сандық  және сапалық қатынаста қойылатындығы зерттеледі.

     Кәсіпорынның  стратегиясына сәйкес персонал- стратегиясының мақсаттары анықталады. Кәсіпорынның стратегиясын жүзеге  асыру үшін қажетті адам ресурстары  және басқа стратегияны жүзеге  асыру үшін адам ресурстарын  дамыту мүмкіндіктеріне назар  аударылады.

     3-ші фаза – даму қажеттіліктерін талдау- ауытқулар, яғни адам ресурстарының қажетті жоспарлы потенциалы мен нақты потенциалы мен нақты пиенциал арасындағы айырымы айқындалады. Бұл айырмашылықтан дамудағы қажеттілік шығарылады және персонал –стратегияның мәні құрылады.

     4-ші фаза- шараларды жоспарлау – алдыңғы  фазада анықталған персонал-стратегияның  мәні нақтыланады, жоспарланатын  шаралардың басымдығын (приоритет)  және олардың жүзеге асырылу  уақыты анықталады.

     Шараларды  жоспарлау негізінде шараларды іске асыру мен орындаушыларды анықтаудың алғышарттары жасалынады. Сонымен бірге, жоспар қажеттігі қаржы және адам ресурстарын анықтау керек.

     Шараларды  жоспарлау үшін адам ресурстар  стратегиясының матрицасын қолдануға  болады, ал персонал-стратегияның бағыттары, даму стратегияның міндеттері мен фазалары туралы жақсы түсінікті береді.

     5-ші фаза- қойылған мақсаттарды қайта қарастыру- 2-ші фазада құрылған мақсаттар   қандай дәрежеде пайдалы және  табысты жүзеге асырылғандығы  туралы сұрақтар қарастырылады. Бұл әдіспен сәйкес түзетпе шаралар жолымен жойылатын шешімдер анықталады.

     Персонал  – стратегиясын жасау табысы  оны жасауда ұйымның барлық  мүшелері қай дәрежеде қатысқандығына  байланысты. Сонымен бірге, ұйым  кеңесінің жұмыскерлері персонал-стратегиясын жасау процесіне неғұрлым ерте қатыстырылу керектігі туралы ойластыру керек. /6/.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Ұйым қызметін басқару және ұйымдастыру

 

2.1 Қазақстан Республикасындағы адами ресурстарды басқару тәжірибесі

 

ТМД-дағы бүгінгі жағдайды зерттей келе, басқарудың қазіргі заманғы концепцияларымен таныс емес деп айта алмаймыз. Тиімді ұйымдар персоналмен жұмыс істеудің үлкен құралдар жинағы мен әдістерін жинауда. Компьютерлендіру, роботтандыруғанегізделген теғнократтық әдістерін, зауыт-автоматтарды құру жұмысшының интеллектуалдық және еңбек потенциалын ұзақ уақыт дамыту негізінде жатқан кешенді, біртұтас тәсілдердің орнын баса алмайды.

Нарыққа өту жағдайында да халық төменгі деңгейдегі қажеттілікке қанағаттанбайды, олар жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті таңдайды(әлеуметтік маңыздылықты көтеру, өзін-өзі білдіру). Адамгершілік тәсіл әрқашан қолайлы бола бермейді, кейде жанжал туғызатын “қымбатты” болып табылады. Бірақ дәл ол ұзақ уақыттық болашақта ұйым қызметінің нәтижелілігін жоғарылатады және қолдйды.

Адам ресурстарын басқарудың жалпы концепциясы әр ұйымда кадрлық  саясат және кадрлық қызметтер арқылы нақтыланады. Мысалы, жеке фирмалар мен  мемлекеттік кеңселер адами ресурстарды  басқару технологиясын өмірдегі қателік дегісі келеді делік. Егер алғашқы кездері олардың көбісі басқару мен иелік етудің бұрынғы тәсілдері оралады десе, онда қазіргі уақытта олар профессионалды негізсіз және нарықтық сауатсыз деп сипатталады. Нарыққа көшу және дағдарыстың болуыадами ресурстар потенциалын өндіру және жаңартуды талап етеді. Экономикада және басқаруда дамудың жоғарылауы байқалу үшін кейбір мамандардың айтуы бойынша, “нарықшыларды” сынаушылардың көлемі басқарушылардың 25%-ын құрауы керек.

Персоналды басқарудағы  белгілі бір жетістіктері біздің бақылауымыз бойынша қазақстандық банктер қызметінен байқауымызға болады: қызметкерлерге жалдамалы жұмысшы ретінде емес, құндылықтардың жалпы корпоративтік жүйесімен бірлескен топ мүшесі ретінде қарайды. Шешім қабылдау мен жұмыс процесіне персоналдарды қатыстыруға көп көңіл бөлінеді, қызметшілердің еңбегін бағалау жүйесін жетілдіру, біліктілікті дайындау және жоғарылату.

Жетекші банктер соңғы  жылдары жұмысқа қабылдаумен, халықаралық  стандарттармен және қызметкерлерге деген  талаптың өсуімен байланысты персоналмен  жұмыс істеу қаралдары мен әдістерін жинады. Бірінші жоспарда персоналдың сапасы тұр. Қазір әрбір дамыған банкте  “Халықаралық стандарт бойынша қызметкерлерді дайындау жоспары” бар. Тәжірибеде көргеніміздей, профессионалдықты талап ету, арнайы білімі, қаржы-несие жүйесінде жұмыс тәжірибесі, әр түрлі операцияларды орындайбілу қабілеті, шетел тілін білу талап етіледі.

Қазір еңбек нарығы Қазақстан  Республикасында мынадай: көптеген мамандарға сұранысты көбейтуді  ұсыну және кадрлар бөлімінің  негізгі міндеті – үміткерлерді тарту мақсатымен оларды мотивациялау. Олардың басты міндеті жаңа технологияларды пайдалана білетін, жаңа еңбек функцияларын тез арада меңгере алатын және ұйымның сапалық, сандық көрсеткіштерін жақсарта алатын үміткерлерді қабылдау болып табылады. Қазақстан Республикасының экономикасындағы бір ағаттықтың себебі еңбек мотивациясы қажеттілігінің, оның талантын дамыту шараларының жоқтығы. Дағдарыс жағдайында жеке ұйымдар ғана жоғарғы жалақы беруден басқа үлкен қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жағдай жасауды қажет ететін қызметкерлердің жоғарғы біліктілігін тартуға және сақтауға тырысады.

Табиғи және белгілі  бір адами ресурстарды пайдалана  отырып, еліміз терең дағдарыста тұр. Мұның негізгі себебін біз  жаңа қалаптасып келе жатқан кәсіпкерлер  саласындағы адамдар қатынасындағы дағдарыстан көреміз. Бизнесмендердің психологиясы тұтынушының белгілі бір өмір стандартына, тілегіне тез жетуге талпыну,  “қалталарын” тезірек толтыру, ақшаларын қызметін кеңейту үшін инвестициялауға емес, байлыққа, қамбат заттарға, жылжымайтын мүлікке  “салу”.

Жай азаматтарға келетін  болсақ, олардан тек асытаушы жандығана  көре аламыз. Қазақстандық ауылдық  аймақтарда және қалаларда көптеген тұрғындар мемлекет оларды “ашсыз”  қалдырмайды деген оймен әлі  де тұрып жатыр. Мұндай ешқандай талапсыз, өз бетімен еңбектену ниеті жоқ.

Нарыққа көшумен байланысты адами ресурстарға көңіл аударуды төмендеуі туралы ұйымда еңбек заңнамалар номаларының бұзылуының көптеген фактыларын көрсетеді. Қазақстан Республикасының  Мемлекеттік еңбек инспекциясы 2006 жылға кәсіпорындар мен ұйымдарда 12427 зерттеу жұмыстарын жүргізді, 107913 бұзушылық, соның ішінде еңбек туралы заңнамалар саласында 11689, еңбекті қорғауда 89429 шықты. Құқық қорғау органдарына еңбек туралы заңнамалардың бұзылғаны үшін жетекшілерді жауапқа тартуға 530 іс жіберілді, 75 материал бойынша қылмыстык іс қозғалды. Мемлекеттік еңбек инспекторларының талабы бойынша 375 қызметкер жұмыстан босатылды. Еңбек және еңбекті қорғау жөнінде 4101 хаттар мен арыздар қаралды. Азаматтар үндеуінің негізгі себептері:

• дәлелсіз жұмыстан босату, қысқарту, ауыстыру;
• жалақыларды дұрыс есептемеу;
• еңбек пен демалыс тәртібінің бұзылуы;
• өз уақытында жалақыны төлемеу және зиянды өтеу.

Өкінішке орай, жұмысқа  қабылдау, жұмыстан босату, жалақыны төлеу 

және еңбекті қорғау, азаматтарды конституциялық құқықтармен қамтамасыз ету мәселелері бойынша шетелдік компаниялары мен фирмаларын мақсатты тексеру көптеген ұқсас бұзушылықтарды тапты.

Жұмысшыларды жұмыс  берушілер мен жалдамалы жұмысшылар

арасында жұмыс беруші пайдасына негізделген ауызша келіссөздер арқылы жұмысқа алу әлі де азаймаған. Бұл жалдамалы жұмысшылардың көптеген құқықтық және әлеуметтік кепілдіктерін төмендетуге алып келеді.

Қазақстан ТМД ішіндегі кәсіпорынды ең алғаш шетелдік басқаруға  жіберген. Олар оны дағдарыстан шығарады және оларға күнделікті тәжірибеге менеджменттің жаңа идеясын алып келіп, жетілдіреді. Өкінішке орай, шетелдік басқарушылар осындай әсер етуді қайтадан қайталап көруді шешті, бірақ Қазақстан жағдайында капитализмнің жабайы дамуы периодындағы бұрын ұмытылған “тамашалар” өз елінде. Көбінесе олар қоғам мүддесінің және өздерінің жұмысшылары есебінен максимум пайда табуды көздейді.

  Мұнда персонал фирманың негізгі ресурсы ретінде қарастырылады. Ол бірінші кезекте ұйымның барлық қызметінің жетістігі болғандықтан, оны сауатты басқару, дамыту керек және оған құралдарды салу керек.