Характеристика предприятия

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблицу 6).

Для компании ЗАО «Арт-Дом» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;                              - к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

    Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО«Арт-Дом», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

 

    4.Организационная структура   

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.      

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. 

Общая численность персонала составляет 100 человек.ЗАО «Арт-Дом» возглавляет Генеральный директор Мерк Владимир Анатольевич. В организации существуют соответствующие службы и отделы, необходимые для нормальной производственной деятельности. Это бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров и бюро охраны труда, административно-хозяйственная часть, производственный и коммерческий отделы, отдел главного механика, дизайнерско-конструкторская студия и основное производство - мебельный цех. Конструкторский отдел разрабатывает техническую документацию на новые образцы продукции (после утверждения образца комиссией). Передает документацию в цех для изготовления опытного образца, и после испытания (акт испытания подписывается комиссией) передает всю документацию в производство. Дизайнерский отдел:                       - дизайнер отрабатывает заказ, включая фурнитуру (согласовывая "складскую программу" с отделом снабжения). Ответственность за полную спецификацию лежит на дизайнере (исполнителе) и начальнике отдела;       - заказ передается в бухгалтерию и после оплаты передается в цех. Цех, а также другие подразделения производят выписку-списание остатков со склада и подают заявку в отдел снабжения.Заявка фиксируется у секретаря.        

      Заявка подписывается:                            1) по мебели - начальником мебельного производства;                      2) по остальным вопросам - исполнительным директором.                        Отдел снабжения передает заявку в бухгалтерию. Бухгалтерия производит оплаты или взаимозачет. Отдел снабжения обеспечивает приобретение материалов. Отдел снабжения передает материалы на склад с оприходыванием по складу. Цех сдает изделия на склад отдела сбыта с отметкой ОТК. ОТК подчиняется лично исполнительному директору.       Структура организации ЗАО «Арт-Дом» является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Курска, Белгорода и Орла, в которых работает данная фирма.

 

 

Заключение

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая и взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.         Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.    Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.        Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы 

1.Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е  издание. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. –  480 С.

2.Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – 464 С.

3.Ильенкова С.Д., Кузнецов  В.И. Основы менеджмента: Уч.-практ.  пособие – М.: МЭСИ, 2006 – 179 С.

4.Менеджмент на промышленном  предприятии. / Кошкин Л.И., Хачатуров  А.Е., Булатов И.С. – М.: Эколайн, 2006.- 380 С.

5.Мескон М. и др. Основы  менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер.  с англ. - М.: Дело, 2006. – 720 С.

6.Янчевский  В.Г. Основы менеджмента: Учебное  пособие. – Мн.: Тетра-Системс, 2007. – 224 С.

7.Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня – 2005 - № 3 – С. 21-26.