Функции современного менеджера в деятельности организации

б) Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая  болезнь ближайших родственников или их смерть) – в размере не ниже среднемесячной заработной платы сотрудника;

в) Обучение за счет ООО «Ратимир»: 70% оплаты - компания, 30% - сотрудник (в  том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

г) Полная или частичная (в зависимости от продолжительности работы сотрудника в коллективе ООО «Ратимир») оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;

д) Оплата путевок работникам и  членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

е) Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха;

з) Оплата мобильных телефонов, использующихся в служебных целях.

Блок нематериального стимулирования включает следующие стимулы:

а) Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании. Как правило, эту функцию выполняет лично генеральный директор;

б) «Доска почета», на которой, помимо фотографий сотрудников, вывешиваются вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Достижения обычно связываются с целями и планом компании на текущий год;

в) Вымпелы и кубки лучшему  сотруднику, лучшему подразделению, лучшему наставнику и т.п.;

г) «Легенды ООО «Ратимир» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;

д) Прописанные критерии и этапы  горизонтального и вертикального  карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также рассматривается как вариант карьерного роста;

е) Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

ж) Включение сотрудников в процесс  принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

з) Похвала. Устная на общих собраниях  и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Для обеспечения контроля эффективности деятельности ООО «Ратимир» на предприятии разработана система контроллинга финансовых результатов, позволяющая своевременно оценивать результаты деятельности предприятия и принимать меры по повышению эффективности и предотвращению кризисных ситуаций.

Для оценки финансовых рисков ООО  «Ратимир» используется система  показателей Дюпона, или вершина  ROE – коэффициент рентабельности собственного капитала.

Используя концепцию контроллинга, в 1 полугодии 2009 года ООО «Ратимир» удалось добиться повышения рентабельности собственного капитала на 0,02 за счет роста следующих показателей:

рентабельности продаж - на 0,07;

оборачиваемости  - на 0,04;

рентабельности инвестиций ROI - на 0,02,

а также за счет уменьшения финансового рычага на 0,03.

Для того, чтобы таким образом  улучшить свое финансовое состояние, предприятие  выбрало следующую стратегию:

За счет оптимизации издержек подразделений  были сокращены внереализационные и прочие операционные расходы на 3278 тыс. руб.;

За счет оптимизации работы подразделений оборот был увеличен на  14983 тыс. руб., чистая прибыль – на 5448 тыс. руб.;

80% чистой прибыли были реинвестированы,  за счет чего был увеличен собственный капитал на 4478 тыс. руб., и на такую же сумму возросли активы предприятия;

За счет 20% чистой прибыли была покрыта  часть кредиторской задолженность, за счет чего на 1119 тыс. руб. сократился объем заемного капитала и на 499 тыс. руб. сократились выплаты по процентам за него.

В функцию контроля также входит контроль качества продукции. Контроль качества начинается с отбора сырья, это так называемый входной контроль. В производстве мясопродуктов очень важно, чтобы мясо отвечало требованиям, которые предъявляются к нему - по органолептическим качествам, по сортности. На территории завода оборудована производственная лаборатория, аналогов которой не существует на Дальнем Востоке.

Необходимо отметить, что компания «Ратимир» не использует генетически модифицированные ингредиенты при производстве продукции. Этот факт отметили независимые эксперты «Гринпис России»: «Ратимир» - единственная мясоперерабатывающая компания Приморского края, занесённая в «зелёный» список этой организации.

Санитарно-гигиеническим нормам на заводе уделяется ежедневное внимание: пропускная система, санитарные комплекты одежды для сотрудников, масочный режим, профессиональная дезинфекция цехов, дезбарьеры  (не только для сотрудников, но и для въезжающего на территорию завода транспорта, вносимой тары), работающие по графику бактерицидные лампы.

Компания «Ратимир» - первая среди мясоперерабатывающих предприятий на Дальнем Востоке начала внедрять международную систему контроля качества и безопасности ХАССП (от англ. HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points, что в переводе означает Анализ рисков и критические контрольные точки).

ХАССП - это зрелая система управления качеством пищевых продуктов. Она была создана почти 50 лет назад в США.

Система создавалась для выпуска  безопасных продуктов питания космонавтов и была секретной до начала 90-х годов. 

Европейский союз принял систему ХАССП  как самую безопасную систему  питания в пищевых производствах. Основа ХАССП - системный подход, охватывающий параметры безопасности пищевых  продуктов на всех этапах жизненного цикла - от получения сырья до использования продукта конечным потребителем.

Внедрение системы ХАССП на заводе ООО «Ратимир» означает переход компании на более высокий уровень развития в сфере управления качеством.

Компания «Ратимир» работает с  проверенными поставщиками сырья  в  течение нескольких лет. Мясо кур поставляется совхозом «Михайловский». Мясо говядины, баранины поставляется из Бразилии, США, Канады, Австралии, Голландии, Дании и Аргентины. Мясо свинины производится с помощью собственных мощностей.

На входном контроле поставляемое сырьё проходит экспертизу документации: проверяется соответствие маркировки,  ветеринарных документов, справок,  товарно-транспортных накладных. Основными документами считаются ветеринарные свидетельства, полученные  после прохождения контроля в Уссурийской федеральной ветеринарной лаборатории (на данный момент, она является одной из сильнейших лабораторий федерального значения  в Приморском крае). Случаи попадания некачественного сырья после  первого этапа контроля практически исключаются.

После проверки документации,  обеспечивающей качество, сырьё поставляется на склады завода. Сотрудниками производственной лаборатории ООО «Ратимир» проводится экспертизы  каждой партии поступившего продукта – это относится не только к мясной продукции, а также к специям, к творогу, к  молочной продукции, используемых при технологических процессах.

Только после этого этапа  сырьё идёт в производство, на котором  продукция также проходит различные ступени контроля – технологи и мастера ОТК проводят проверки, установленные ГОСТом.  Готовая продукция распространяется за пределы завода только после вторичной экспертизы в лаборатории ООО «Ратимир».

Таким образом, компания «Ратимир»  несёт полную ответственность за качество и чистоту готовой продукции.

Итак, анализ показал, что все управленческие функции на предприятии ООО «Ратимир» реализуются достаточно эффективно. Исключение составляет функция мотивации в отношении производственных рабочих. В отношении производственных рабочих применяется повременная оплата труда, премии за перевыполнение плана по выпуску продукции не предусмотрены. Это является серьезным недостатком. Установление премий за перевыполнение плана производственными рабочими могло бы существенно повысить производительность труда на данном предприятии.

2.4. Выводы и предложения по совершенствованию функций менеджеров ООО «Ратимир»

 

В ходе работы были выявлены недостатки в реализации функций менеджеров на предприятии ООО «Ратимир» и разработаны меры по их устранению.

Во-первых, на предприятии отсутствует  система материального поощрения производственных рабочих. Форма оплаты их труда повременная. Размер ежемесячных выплат не зависит от объема продукции, выработанной рабочими в течение смены. Предлагается для производственных рабочих ввести сдельную заработную плату с целью повышения их мотивации к труду.

Во-вторых, менеджерам ООО «Ратимир»  рекомендуется заняться изучением потенциала своих кадров. Любой человек обладает определенным потенциалом, сформированным генетически и приобретенным в течение жизни. В процессе любого социального взаимодействия (в данном случае взаимодействие в процессе труда) из-за ряда причин (психологические барьеры, подавление, комплексы) человек не использует значительную часть своих способностей. Необходима такая организация менеджмента, при которой использовался бы весь, или по крайне мере большая часть потенциала сотрудника. В этом, по нашему мнению, залог успешной работы любой организации. Для более эффективной реализации функций менеджеров мы предлагаем создать универсальную базу данных (не будем подробно останавливаться на методах ее формирования, только перечислим их: организованное анкетирование, работа с психологом, общение с работниками кадрового отдела, регулярные встречи с руководством). Заполнение опросных анкет должно происходить в присутствии психолога, во время доверительной беседы, чтобы избежать неверного толкования анкетных вопросов и как следствие искажения информации. Так же во время беседы психолог может получить ответы на вопросы не фигурирующие в анкете, но имеющие важное значение.

1. База данных о сотрудниках, с необходимой информацией о каждом (начиная от Ф.И.О., предыдущем месте работы, образовании и заканчивая типом психики, уровнем интеллекта, творческими способностями). Далее целесообразно включить вопросы о потребностях, стремлениях, надеждах служащего:

• Ожидаемая зарплата
• Ожидаемые социальные гарантии
• Ожидаемый карьерный рост.
• Основные жизненные ценности, приоритеты.
• Цели, причины устройства на работу: материальное благополучие, самовыражение, стремление к власти.

Используется:

• Определение реального потенциала сотрудников;
• Отбор кандидатов на вакансии;
• Определение и использование в управленческой работе мотиваций, потребностей сотрудников;
• Рациональное использование потенциала сотрудников при распределении обязанностей;
• Соответственная организация повышения квалификации сотрудников.

2. Информация о коллективе, структуре,  составе социальных групп и  подгрупп (от психологической совместимости,  личного неприятия до коммуникабельности, дружеских отношений).

На основе полученных данных:

• Разработка условно необходимой психологической программы работы в коллективе;
• Более рациональное использование сотрудников при решении   поставленных задач;
• Определение лидеров, провокаторов, тайных разрушителей…
• Предотвращение и урегулирование конфликтов;
• Кадровая политика. Определение совместимых работников, формирование рациональных рабочих групп, пар.

Мы подчеркиваем общую необходимость  такой работы. Менеджерам необходима подобная база данных при организации процесса управления. Она поможет более точно использовать потенциал работников, повысит уровень организации. Затраты на проведение подобной работы совсем небольшие. Полученные данные заносятся в персональный компьютер, прикрепляются к личному делу сотрудников и при необходимости оперативно используются.

В дополнение к приведенной базе данных, мы считаем рациональным разработку программы по привлечению потенциала сотрудников в управленческие решения. Рационально организовывать регулярные опросники о недостатках работы организации, рациональных предложения сотрудников по ее работе (работа проводится письменно; организуются регулярные встречи- дискуссии с руководством). По согласованию, генераторы рациональных идей становятся их исполнителями, воплощают их в жизнь. Привлекая сотрудников к этой работе, мы получаем новые идеи по работе организации, вовлекаем сотрудников в решении стратегических задач, воспитываем чувство принадлежности к единому коллективу.