Анализ деятельности сети Территориальных центров социального обслуживания населения на примере Территориальных Центров Социального Обс

Матричная структура организации – субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – совокупность людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями (маркетинг, производство, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения. В качестве недостатка данной структуры отмечают усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника, что нарушает траекторию прохождения им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных коммуникаций и субординации.

Стремление повысить гибкость (приспособляемость к изменениям во внешней среде) приводит к появлению дивизиональних структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы – проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе, кадровых) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. В зависимости от условий функционирования создаваемых подразделений они в одних случаях обладают юридической самостоятельностью, а в других лишены ее.

В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы управления, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.

Сетевые типы организационных структур управления в отличие от традиционно иерархических строятся на принципах своевременной адаптации к изменениям рыночной среды, использовании принципа технологий проектов и команд,   как главных компонентов внутренней ротации менеджеров в зависимости от их соответствия решаемым задачам.

Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и в переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же руководитель может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация руководителей внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

Главный принцип здесь – максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого специалиста задачам решения проблем развития организации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников организации, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой организации, исключает использование «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же организации.

Эффективность рассматриваемых организаций гарантируется малыми издержками и рациональной их структурой. Сети исключают дублированное использование рабочей силы и мощностей на разных участках.

Вместе с тем в качестве слабых мест сетевой организации и сетевой структуры управления можно назвать: во-первых, чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров; во-вторых, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры вдохновляются главным образом миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы.

Несмотря на недостатки, сетевые структуры управления более соответствуют реальной ситуации, сложившейся в экономике. Они позволяют реагировать на изменения в характере менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интеграционный процесс, поскольку способствует объединению всех традиционных функций управления, а с другой – приобретает модульную структуру, ведущую к появлению множества видов объектно-предметного менеджмента.

Можно выделить два идеальных типа структур управления, между которыми располагаются реальные типы управления большинством организаций:

• механические структуры управления, основанные на четком разделении работ и рационализации управления;

• органические структуры управления, ориентированные на постоянное приспособление к условиям внешней среды.

Механические структуры управления максимально приспособлены к стабильным условиям. В них главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Сферы управленческой деятельности и решаемые задачи разграничены по предметной специфике и направлениям деятельности. Обязанности специализированы и четко обозначены, сферы контроля определены. Строение властных структур иерархическое, власть и ответственность сконцентрированы на вершине управленческой пирамиде. Важнейшие требования, предъявляемые к исполнителям, вытекают из принципов узкой профессиональной специализации и исполнительской дисциплины. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Органические структуры управления возникли во второй половине ХХ века и характеризуются тем, что основное внимание в них уделяется связям организации с внешней средой. Здесь предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. В органической структуре управления главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. Управленческому персоналу все время приходится решать новые нестандартные задачи, четко не разделенные между существующими подразделениями, профессиональными и должностными позициями, специализированными ролями. Их деятельность слабо стандартизирована и специализирована. Организационная структура находится в состоянии «перманентной перестройки», преобладают горизонтальные коммуникации. При такой системе к исполнителям предъявляются требования инициативы, активности и наличия широких знаний в различных областях. Понятия «органический подход», «органическая структура» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 г. Они определили как органическую такую структуру, которая характеризуется гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

• ориентация на проблемы и возможности;

• снижение иерархии до минимума;

• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

• временное закрепление функций за группами;

• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

По мнению Т. Бернса, безболезненный переход от одного типа структур управления к другому невозможен, а сама возможность перехода весьма проблематична. Во-первых, это связано с тем, что при трансформации системы управления затрагиваются интересы работников на всех уровнях организации. Во-вторых, появляется противоречие со сложившимися ценностями, нормами и стереотипами, которые разделяются членами организации. В-третьих, возникает ситуация неопределенности отношений и борьба за сферы влияния между подразделениями и сотрудниками.

Т. Бернс пришел к выводу, что организационные структуры следует рассматривать как итог развития трех социальных систем: формальной системы отношений; структуры карьеры работника; властной (политической) системы. Учет состояния всех трех систем в ходе трансформации позволит избежать возникновения патологической системы.

Таким образом, структурой управления является упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни, а также сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. В структуре управления известны следующие основные типы формальных структур организации в административных системах: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная, дивизиональная, сетевая. Также выделяют два идеальных типа структур управления такие, как механические структуры управления и органические структуры управления.

1.2. Роль и место  сетевой организационной структуры

Управления в  организациях

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами управления. Впереди эпоха организаций-сетей и сетей из организаций, исповедующих новые принципы менеджмента.

Человечество вступило в новую стадию своего развития – «стадию построения информационного общества», а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:

• любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

• любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды организаций.

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

При создании организации-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения и т.д.). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. В этом случае крупная организация, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная организация занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие организации быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

Сеть организаций, близких по масштабам. Большинство организаций, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям.