Анализ деятельности сети Территориальных центров социального обслуживания населения на примере Территориальных Центров Социального Обс

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ в г. МИНСКЕ

 

Кафедра социальной работы и социального права

 

Анализ деятельности сети Территориальных центров социального обслуживания населения на примере Территориальных Центров Социального Обслуживания Населения г. Минска( Центрального, Советского, Первомайского, Партизанского, Заводского, Ленинского, Октябрьского, Московского и Фрунзенского).

 

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент»

	ВЫПОЛНИЛА: Студентка 5 курса, группы____ заочной формы обучения специальности/направления подготовки «Социальная работа» Маршалович Г.В.
	ПРОВЕРИЛA: доц.,к.п.н. Ворошилина Н.Н.
Оценка:______________ «___» _________ 20____ _____________________		Рег.№______ «___» _________ 20__

 

Минск 2013

Оглавление

Введение 

Глава 1 Понятие  сетевых организационных структур управления 

1.1. Понятие и сущность  сетевой организационной структуры управления

1.2.Роль и место сетевой организационной структуры управления в организациях.

1.3 Нормативная и правовая основа деятельности территориальных центров социального обслуживания населения как одного из видов сетевой организационной структуры управления

Глава.2.Анализ деятельности ТЦСОН Г.Минска (Центрального, Советского, Первомайского, Партизанского, Заводского, Ленинского, Октябрьского, Московского и Фрунзенского).

2.1

2.2.Рекомендации по созданию сети ТЦСОН г.Минска

Заключение 

Список используемой литературы 

 

Введение

 

Актуальность исследования. Сетевая организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить  долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике  уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о сетевых организационных структурах управления.

Противоречия

.Отсюда вытекает проблема отсутствие в центрах единства, каждый ценр это отдельное звено, а эти звенья не объединены в цепь.

Из актуальности темы и проблемы вытекает тема курсовой работы: «Анализ деятельности сети Территориальных центров социального обслуживания населения на примере Территориальных Центров Социального Обслуживания Населения г. Минска( Центрального, Советского, Первомайского, Партизанского, Заводского, Ленинского, Октябрьского, Московского и Фрунзенского)».

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури, Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона, Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, Д.Н. Хаймана, Р. Хейлбронера, Дж.Р. Хикса, Э. Чемберлина и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработке и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П. Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.

 

Целью данной курсовой работы является  разработка рекомендаций для объединения Ценров в сеть

Для осуществления поставленной цели сформулирован комплекс взаимосвязанных задач:

-изучить сетевые организационные  структуры управления. ее типы и виды;

- изучить  роль и место  организационных сетевых структур  в организациях;

- рассмотреть - нормативную и правовую основу деятельности территориальных центров социального обслуживания населения как одного из видов сетевой организационной структуры управления;

-проанализировать деятельность  сети ТЦСОН г.Минска;

-предложить .рекомендации по созданию сети ТЦСОН г. Минска ;

Объектом исследования является деятельность ЦентровТЦСОН. г. Минска (Центрального, Советского, Первомайского, Партизанского, Заводского, Ленинского, Октябрьского, Московского и Фрунзенского).

Предметом исследования является организационная структура управления

Методы исследования изучение литературы, изучение документов,

База исследования: ТЦСОНы г.Минска(Центральный, Советский, Первомайский, Партизанский, Заводской, Ленинский, Октябрьский, Московский и Фрунзенский).

Практическая значимость  исследования состоит в возможности применения рекомендаций  по созданию деятельности Территориальных Центров г. Минска в сетевую структуру на практике.

Теоретическая часть исследования состоит в изучении сетевых организационных структур управления применительно ТЦСОН г. Минска

;Структура и объем курсовой работы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

 

Глава 1 Понятие  сетевых организационных структур управления 

1.1. Понятие и  сущность сетевой организационной  структуры управления 

 

. Сетевая организационная  структура управления - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

 

Рис.1. Сетевая организационная структура управления

 

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства организаций).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческого решения), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно, права и ответственность за их исполнение.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории управления выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8–10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже, несмотря, на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света, существенно сложнее по сравнению с организацией, находящейся в пределах одной страны или региона.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизованно, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Практике управления известны следующие основные типы формальных структур организации в административных системах: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная, дивизиональная, сетевая.

Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры был традиционной формой социальной организации до начала ХХ века. В настоящее время в чистом виде линейная структура организации нигде не используется, кроме армии, где она существует на низших уровнях армейских организаций, или организаций простейших типов. Основной недостаток линейной структуры организации заключается в невозможности использовать труд узких функциональных специалистов, что является главным препятствием к ее применению в современных многопрофильных организациях.

Наиболее распространенным типом формальной организационной структуры выступает линейно-функциональная. Она построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию. Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором, который разработал модель широкого использования функциональных специалистов в системе управления производственной организацией. Отличительной особенностью данной структуры является то, что управление здесь осуществляется как линейными (например, руководитель организации), так и функциональными руководителями (например, бухгалтер и т.д.). Основными недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; сложность подбора руководителей высших уровней управления.

На Западе до 1950-х, а в России вплоть до начала 1990-х гг. преобладала линейно-штабная структура управления, которая оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Принципы построения линейно-штабной структуры в организации были сформулированы Х. Эмерсоном и А. Файолем. В России пропагандистами такой структуры в 1920–30-е гг. были Н.А. Витке и П.М. Керженцев. Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональных структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – на принципе функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Главный недостаток этой структуры – неприспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».