Стратегические альянсы как конкурентное преимущество

Механизмы коллективной конкуренции, применяемые стратегическими альянсами, постоянно совершенствуются. К одному из них относится использование нестандартных подходов к ведению конкурентной борьбы. Заслуживает внимания в этом отношении форма конкуренции, связанная со стремлением фирмы не применять жестких методов соперничества. Она получила название стратегия «айкидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Схема реализации данной стратегии предложена на рисунке 5 (Р. Б. Ноздрева, 2005).

Суть данной стратегии заключается в переходе от силовой конкуренции к конвергенции, то есть к сотрудничеству посредством согласования интересов с конкурентами и образовании с ними партнерства. Стратегия айкидо вместо обычных рецептов, таких как поиск слабых мест конкурента и наступления на него, предлагает компании попытаться нейтрализовать сильные стороны противника. В соответствии с принципами айкидо, необходимо установить контроль над действиями конкурента, обратить его силу против него самого, а не атаковать его слабые места. Цель – не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы. Ответ на действия компании-соперника аналогичным способом (например, ценовая конкуренция) осуществляется более искусным методом конкуренции – уклонение от атаки. Ответной мерой может быть, например, создание нового товара, отличающегося либо более низкой ценой, либо такой же, как у товара фирмы-конкурента. При использовании стратегии айкидо происходит переход от борьбы к сотрудничеству конкурентов в определенных областях деятельности (Р. Пино, 2001).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Схема традиционной стратегии конкуренции и стратегии айкидо

Конкурентная стратегия альянса должна строиться на определенных принципах. Наиболее важными из них можно назвать те, которые представлены в таблице №1.

Таблица №1 – Принципы построения конкурентной стратегии альянсов

Принципы построения конкурентной стратегии альянсов	Характеристика принципа
Гибкость	Стратегия конкурентной борьбы может корректироваться в зависимости от действия различных факторов внутри альянса и за его пределами
Эффективность	Затраты, связанные с конкуренцией, должны компенсироваться соответствующими результатами
Управляемость	Для реализации выработанной стратегии требуются соответствующие организационные механизмы, включающие в себя и систему контроля
Скоординированность	Чем в большей мере будет обеспечиваться согласованность действий всех партнеров альянса, тем более высоких результатов он может добиться
Инновационность	Чтобы сохранить конкурентоспособность, союзу компаний необходимо стремиться к использованию высокотехнологичных, наукоемких производств, конечная продукция которых содержит в себе высокую долю интеллектуальной составляющей
Оптимальность	Среди возможных видов конкурентных стратегий выбирается та, которая в наибольшей мере отвечает возможностям и особенностям альянса

К основной цели конкурентной стратегии относится создание альянсу такого положения, которое обеспечивает его выживаемость в долгосрочной перспективе и способность сохранять устойчивые рыночные позиции. Чтобы данная цель могла быть достигнута, необходимо решить определенные задачи. К их числу относятся такие, как: обеспечение уникальной собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени; способность удовлетворять специфические потребности клиентов; использование специфических способностей и ресурсов союза, которые трудно или невозможно имитировать.

Особое место в конкурентной стратегии занимают инструменты, с помощью которых она разрабатывается. К ним относятся, прежде всего, конкурентный анализ, система приоритетов, метод сравнительных характеристик.

Чтобы конкурентная стратегия могла принести желаемые результаты, этим процессом необходимо управлять. Формирование структуры управления - необходимый компонент методики разработки конкурентной стратегии альянса. Задача сводится к тому, чтобы создать такую организационную схему и наладить такое управление всеми видами деятельности, которые позволят обеспечить эффективную реализацию стратегии развития альянса и его конкурентной борьбы. Например, могут появиться общие службы, которые будут заниматься вопросами сбыта. Так, собственниками крупнейших производителей бумажно-беловых изделий России - ЗАО «Северо-Западная Лесопромышленная Компания» (СЗЛК) и           ООО «Светоч» - принято решение о формировании стратегического альянса. В первую очередь в рамках альянса будет сформирована объединенная структура продаж продукции компаний под единым руководством. Обратившись в нее, каждый клиент сможет приобрести полную линейку бумажно-беловых изделий высокого качества.

Особая роль в решении конкурентных задач отводится организационным формам их выполнения. Наиболее обоснованным подходом здесь, как свидетельствует опыт, является проектное управление. Каждая стратегическая задача, связанная с разработкой и реализацией определенного продукта или процесса, рассматривается как проект. Для его выполнения образуется проектная группа, в которую могут быть включены представители всех или отдельных участников альянса (Р. Кох, 2003).

Таким образом, мы убедились, что стратегические альянсы при эффективном построении стратегии способствуют развитию конкуренции и в то же время служат мощным механизмом объединения ресурсов компаний для достижения общих взаимовыгодных целей. Для того чтобы взаимодействие партнеров-участников альянса было оптимальным, следует придерживаться определенных этапов и практических рекомендаций по созданию стратегических альянсов, которые мы и рассмотрим в следующей главе.

2 Механизм и практика  формирования стратегических альянсов 

2.1 Этапы создания и  жизненный цикл стратегических  альянсов

Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки. Основные возможные выгоды и потери от сотрудничества приведены в таблице №3.

Таблица №3 – Возможные издержки и выгоды от сотрудничества

Издержки	Выгоды
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции	Возможность получать знания и адаптироваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.	Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., использование незагруженных производственных мощностей
Затраты, связанные с такими неудачами, как подрыв репутации, статуса или финансового положения	Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, коммерческих, финансовых и др.)
Потеря автономии и способности односторонне контролировать результаты; изменение первоначально поставленных целей	Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внедряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии	Рост способности управлять неопределенностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу	Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отношений с партнерами по альянсу
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем	Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий
Вмешательство правительства, регулирование и т. д.	Получение согласия от иностранных правительств на деятельность в стране

Продолжение таблицы №3

Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет зависеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в обмене информацией, разделении ответственности в области управления, финансов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организационная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ресурсов?                     (М. И. Гельвановский, Т. А. Литвинова, 2007).

Создание стратегического альянса представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм стратегического альянса. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компании-инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, которая будет лежать в основе дальнейшей деятельности стратегического партнерства. Таким образом, первая проблема создания стратегического альянса - это выбор альтернативы сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием альянса, подготовка самого решения о его организации требует конкретизации вариантов и предложений.

Процесс подготовки решений по созданию стратегического альянса можно представить в виде этапов, предложенных на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Этапы принятия решения по созданию стратегического альянса

Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания стратегического альянса. Необходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересованность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значительных изменениях условий деятельности.

Этап 2. Обобщаются предложения по созданию альянса, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофункциональная команда для ведения переговоров.

Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вырабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании стратегического альянса, принятие решения о сотрудничестве, условия такого сотрудничества. Например, может выясниться, что ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.

На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реакцию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.

Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления стратегического альянса.

Исходный пункт принятия решения об организации стратегического альянса - определение альтернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтернатив на предмет ее преимуществ и недостатков. Чтобы эффективно решить эту проблему, следует использовать двухступенчатый процесс, цель которого - сокращение числа альтернатив на последнем этапе отбора путем их последовательной селекции. При этом следует сконцентрироваться на двух группах проблем: это стратегические - проблемы, имеющие для фирмы центральное значение, и оперативные - конкретные действия в рамках стратегических проблем. Схема принятия решений показана на рисунке 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Модель принятия решений

Функция первой ступени - стратегического уровня - предварительный отбор, на этом этапе альтернативы, для которых не выполняются первичные требования, исключаются. Функция второй ступени - выбрать между оставшимися альтернативами.

Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложены на внутренние составляющие - компоненты и параметры. Схема данного процесса представлена на рисунке 8. Компоненты дают информацию об области принятия решения. Можно выделить следующие компоненты:

• организационная компонента стратегического альянса: объединяет вопросы, которые определяют сферу деятельности альянса, организационные формы и число участников;
• идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера;
• компонента хозяйственной деятельности;
• правовая компонента: все обсуждаемые вопросы должны обеспечиваться юридической поддержкой.