Создание отдела маркетинга для эффективного рыночного управления ОАО «КМДК»

     Главной причиной  данной ситуации является то, что маркетологи и топ-менеджеры  до сих пор часто говорят на разных языках. Пришедшие на предприятие со студенческой скамьи маркетологи нередко представляют свою работу как «стратегическое планирование, SWOT-анализ и построение матрицы БКГ». Директора, мысля категориями рентабельности бизнеса, ожидают увеличение объемов продаж и прибыли, а прагматичные коммерсанты и вовсе не понимают, каким образом кривая Лоуренца и матрица девяти полей поможет им привлечь клиентов. Следует отметить, что отделы маркетинга могут быть востребованы в обычной коммерческой фирме или на небольшом производственном предприятии, участвуя в процессе управления продажами. Здесь речь, конечно, не идет о том, чтобы маркетологи что-либо продавали клиентам. Маркетинговые подразделения могут способствовать эффективным продажам, в первую очередь, решая информационно-аналитические задачи.

     Общеизвестно, что ключевыми  факторами продаж являются определение  целевых сегментов, то есть групп  клиентов, работа с которыми может  принести наибольшую прибыль. При  этом важно не только определить  их теоретически, но и сформировать конкретный список из клиентов, входящих в эти группы. На практике, однако, это часто выглядит несколько по-другому. Клиент-менеджеры занимаются поиском клиентов, руководствуясь собственными представлениями о рынке и потребностях в продаваемом продукте. Кроме того, на выбор клиентов, которым предлагаются товары, могут влиять и совершенно субъективные факторы, не относящиеся к рентабельности бизнеса. Например, ему (ей) с кем-то проще общаться (приятнее). В результате наиболее перспективные клиенты могут оказаться вне поля зрения коммерческой службы, а рентабельность найденных клиентов носит вероятностный характер. С другой стороны не стоит требовать от коммерсантов детального анализа рынка и потребностей клиентов; у них совсем другая задача – общаться с клиентом, быть ему полезным и добиваться высоких показателей продаж.

     В решении задач  целевого сегмента может прийти  на помощь служба маркетинга, формируя критерии поиска наиболее  рентабельных клиентов и собирая  необходимую информацию для их выяснения. Например, если речь идет об основной продаже, допустим автозапчастей, то для магазинов таким критерием могут быть торговые площади, а для корпоративных клиентов (например, автопредприятий) – парк автомобильной техники. При продаже оборудования для водоочистки и водоподготовки, где основными потребителями являются городские водоканалы, - объем потребления воды в городе и городской бюджет, при продаже кондиционеров – тип организации и занимаемые площади. Важно отметить, что в большинстве случаев подобная информация может собираться на основе анализа открытых и общедоступных источников. Анализ клиентской базы на основе сформулированных критериев позволяет сформировать список приоритетных клиентов и предложить ключевые аргументы при продажах.

     В этом случае, если  возможны различные методы воздействия  на клиента (например, публикация  рекламы, целевая рассылка, обращение  по факсу), задача маркетологов  – провести сравнительный анализ  эффективности различных подходов  и определить оптимальный для каждого сегмента. При этом анализ может проводиться на основе различных показателей работы с клиентами (например, число откликов на рекламу, число клиентов, согласившихся на встречу после предложения по факсу).

     Еще одной важной  функцией отдела маркетинга является организация рекламных воздействий на клиентов. При организации рекламного воздействия (например, почтовой рассылки) необходимо определить «портрет» клиента, к которому идет то или иное обращение. Важно знать, например, его потенциальные потребности в том или ином виде продукции, существующие объемы закупок данным клиентом в течение определенного периода.

     Излишне говорить  о том, что для эффективного  участия службы маркетинга в  управлении продажами необходим  доступ маркетологов ко всей информации, касающейся взаимоотношений с клиентами. Бывают и такие случаи, когда маркетологам не предоставляется информация о продажах, мотивируя это тем, что данная информация является коммерческой тайной. Это, конечно же, экстремальный случай, но вопрос интеграции всех информационных ресурсов, имеющих отношение к работе с клиентами, на большинстве предприятий остается нерешенным. Информация о продажах ведется в учетной системе клиент-менеджеры ведут информацию о клиентах в своих записных книжках или, в лучшем случае, в MS Outlook, а данные маркетологов излагаются в виде отчетов в произвольной форме.

     Само по себе объединение  контактов с клиентами в «корпоративной  записной книжке» явно недостаточно. Оптимальным является когда в  единой информационной системе объединены все данные о товарных и финансовых взаимоотношениях с клиентами коммерческой службы (контакты, обращения клиентов, выписанные счета) и дополнительная информация о клиентах и конкурентах, собранная маркетологами.» (2;14)

     По материалам ГК «Навигатор»,журнал «Управление сбытом» №3, 2004 под редакцией ЗАО «Издательский дом Имидж-Медиа» предлагает рассмотреть пример, описывающий как взаимодействие между службой продаж может быть реализовано на практике. Реально достигнутое в этом случае повышение эффективности продаж показывает перспективность привлечения маркетинговых подразделений к информационному обеспечению процесса продаж.

     Итак, например, «рассмотрим  схему взаимодействия отдела  маркетинга и службы продаж  на примере компании, занимающейся поставками специальных технических масел для предприятий энегетической, авиационной, машиностроительной и других отраслей промышленности. Существует зависимость между потенциальными объемами потребления технических масел и парком техники, где эти масла применяются. Например, для электростанции – это число турбин, для авиокампаний – количество самолетов определенных типов и прочее. Отдел маркетинга, построенный по принципу продукт-менеджеров, занимается сбором информации об используемом оборудовании и занесением собранной информации в систему коммерческой информации. Кроме того, сотрудники отдела продаж фиксируют информацию о работе клиентов с конкурентами (например, если клиент при обращении к нему отвечает, что они уже работают с фирмой «Х»,данная информация также заносится в систему).

     На основе собранной  информации, совмещенной с данными  о продажах и информацией о  контактах с клиентами, строятся  выборки и формулируются группы  для дальнейшей работы. Например, клиенты с парком самолетов  более десяти, не покупавшие продукцию предприятия в течение последнего года, с которыми не было контактов в течение последнего года, относятся к категории «Упущенные перспективные по авиации», а клиенты, покупающие турбинные масла на сумму более определенной, относятся в в категорию «Золотые» по турбинным маслам. Для каждой из групп формируется обращение, учитывающие их особенности. Руководитель отдела продаж использует полученные выборки для распределения задач в отделе и для контроля их выполнения. Кроме того, для наиболее перспективных клиентов проводится целевая рассылка по почте. Информация о проведенной рассылке также фиксируется в общей системе. По прошествии определенного времени (достаточно, чтобы дошло письмо) клиент-менеджерам ставится задача позвонить этим клиентам с определенным предложением. Описанный процесс носит регулярный характер. На основании оценки перспективности клиентов ставится план службе продаж на месяц, по истечении этого срока проводится анализ эффективности работы (число новых клиентов, количество откликов на рекламу, количество контактов с клиентами). На основании анализа формируется план работы на следующий месяц.

     Данные о работе  клиентов с конкурентами также  учитываются при формировании  инструментов воздействия на  рынок. Например, информационным поводом может являться остановка завода-конкурента. В этом случае выбираются все клиенты, работающие с данным конкурентом, и им направляется специальное предложение с особыми условиями сотрудничества. Эффективность привлечения этих клиентов в такой ситуации резко повышается. Наличие общей информационной базы облегчает задачу поиска клиента для продажи новых и модернизированных продуктов. Для этого делается выборка из клиентов, регулярно покупающих аналогичные продукты и имеющих близкое географическое положение (чтобы можно было в случае необходимости приехать к клиенту в процессе испытаний).» (2;16)

     Следует также рассмотреть  ключевые проблемы в области  маркетинга не позволяющие промышленным  предприятиям добиться высокой  конкурентоспособности. Владимир Скитяев, руководитель департамента управленческого консультирования и Дмитрий Волков, консультант по маркетингу ЗАО «ФДП Объединенные Консультанты – Ярославль» выделяют следующие основные проблемы:

• «Продуктово-рыночные направления – стратегические бизнес-единицы (СБЕ) не отражены в структуре и процессах маркетинга. Это делает работу системы маркетинга и сбыта на ключевых рынках совершенно неэффективной и неповоротливой. Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику.
• Коммуникации (реклама, исследование рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж. Даже если не обращать внимания на слишком широкий ассортимент, маркетинговые коммуникации осуществляются в крайне ограниченном объеме. Кроме того, в связи с проблемой первой они совершенно концентрированы, распылены по всем сегментам рынка.
• Дисбаланс в сторону аналитики в сравнении с активными действиями. Значительную часть времени маркетологов и сбытовиков занимают аналитические процессы и работа с документацией при этом катастрофически не хватает кадров. Ситуация отягощена системой ИСО, поддержание которой отнимает до 15% рабочего времени.
• Сложная противоречивая и низкоэффективная структура маркетинга. Ответственность за всю систему маркетинга и сбыта на предприятии не закреплена за конкретным руководителем, поэтому вопросы решаются через систему согласования и совещаний по множеству различных вопросов. Отсутствует единый координационный орган, либо руководитель, отвечающий за принятие и реализацию стратегических решений. При этом вопросами стратегического маркетинга занимаются все отделы, начиная от менеджеров по продажам и заканчивая сотрудниками лаборатории. В результате основные процессы маркетинга запутанными и неконтролируемыми.
• Отсутствие оценки эффективности работы в сфере маркетинга и сбыта. Нет ценностей системы оценки и улучшения результатов маркетинговых мероприятий, поэтому их эффективность довольно низка. Анализ эффективности отсутствует на всех трех уровнях системы маркетинга: оценка процессов стратегического маркетинга, оценка процессов оперативного маркетинга; оценка эффективности реализации маркетинговых планов.
• Ценовая политика неэффективна. Политика ценообразования разрознена, не способствует привлечению новых клиентов, что является следствием проблем 1 и 4. Бывают случаи, когда товар продается по цене, установленной планово-экономическим отделом, которая соответствует целевой норме рентабельности, тогда как в действительности такая цена оказывается в несколько раз ниже рыночной.
• Отсутствие мотивации персонала на улучшение и совершенствование собственной деятельности.      

     Слабая структурированность  системы маркетинга приводит  к размытым целям отделов и  сотрудников. Очень сложно оценить роль каждого сотрудника в общем процессе. Отсюда неэффективная система мотивации и контроля личной эффективности. Хочется отметить важную особенность предприятия – сложную структуру ассортимента: более 300 наименований, десятки групп и подгрупп продукции, предназначенных для различных отраслей потребителей. Именно сложность ассортимента и рынков часто является причиной еще более сложной и запутанной системы маркетинга.

     Как показывает практика, выделение проблемы характерны  для многих промышленных предприятий. Что примечательно, описанные проблемы чаще всего в том или ином виде осознаются руководством предприятий. Они нашли отражение в следующих ключевых задачах, это:

• эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ;
• более качественное изучение потребностей клиентов;
• установление долгосрочных отношений с потребителями;
• активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания;
• эффективное использование рекламы.

     Достижимы ли эти  задачи без изменения структуры  и процессов маркетинга на данном предприятии? Для ответа на этот вопрос стоит заново перечитать изложенные в начале статьи проблемы.

     Как обобщить все  выявленные проблемы? Для построения  эффективной системы маркетинга  и решения выявленных проблем  используем обобщенную модель, на которой представлены принципиальные решения в области маркетинга для описываемого предприятия, представленного на схеме 1.

     Итак, посмотрим какие  ключевые элементы маркетинга  отражены в модели. Слева на  схеме 1 – уровни маркетинга: стратегический, операционный и уровень реализации.

     Уровни расположены  иерархично, каждый верхний уровень  планирует и контролирует деятельность  нижнего уровня, фактически осуществляется  полное руководство более низким  уровнем.

     Так, стратегический  уровень маркетинга разрабатывает стратегический план для выполнения на операционном уровне.

     На операционном уровне  стратегический план детализируется  до конкретных маркетинговых  планов по продуктово-рыночным  направлениям.

     На уровне реализации  маркетинговые планы осуществляются в виде конкретных действий по поиску клиентов, непосредственно продаже, а также в виде рекламных и PR-мероприятий.

     Справа на схеме 1 – так называемые аутсореинговые  структуры. К ним относятся внешние  профессиональные организации, способные выполнять определенные процессы системы маркетинга и сбыта на различных уровнях (исследовательские институты, PR-рекламные, аналитические агенства, дилеры, оптовики и т. д.).

     Используя такие организации, предприятие всегда может оптимизировать свой маркетинг, поручив им рутинные процессы, на которые сотрудники предприятия затрачивают гораздо больше времени.

     Предприятие может  также поручить сторонним организациям  наиболее важные процессы в  сфере маркетинга, или квалификации  собственных сотрудников не хватает или предприятие не может позволить себе содержать специалистов высокого уровня.

     В итоге либо снижаются  затраты, либо растет результативность  маркетинга. Но для эффективной  оптимизации процессов маркетинга  нужно иметь представление, какие процессы маркетинга действительно необходимы и важны для предприятия, какова специализация, квалификация и стоимость услуг сотрудников сторонних организаций. В центре схемы 1 – процессно-функциональная структура маркетинга на предприятии.

     Далее приступим к рассмотрению решений, заложенных в модель.

     Пирамидальная структура  маркетинга. Очевидно, необходима единая  координация системы маркетинга  и сбыта. Обычно в организационной  структуре это реализовано в  форме должности директора по  маркетингу, либо заместителю по маркетингу. Координировать и нести ответственность должен единый стратег, и на практике большинство проблем на предприятиях возникает по причине отсутствия единого руководителя системы маркетинга.

     Четкое выделение  трех уровней маркетинговой системы.

     Действительно, каждый  из уровней маркетинга предполагает  различные качества, навыки и  знания персонала, различные функции, задачи и методы работы.

     Выделение в системе  маркетинга продуктово-рыночных  направлений (СБЕ). В нижней части схемы отражены ключевые принципы объединения продуктов и рынков в стратегические бизнес-единицы.. Таким образом, операционный маркетинг в различных стратегических бизнес-единицах может существенно отличатся в силу следующих факторов: специфики рынков, продуктов, конкурентов, способов работы с клиентами и пр.

     Координация и управление  стратегическими бизнес-единицами.

     Чаще всего эта  задача решается в форме стратегического  совета. Регламент и задачи подобного  органа – тема отдельного обсуждения, но , в общих чертах основные задачи совета – это координация деятельности СБЕ, перераспределение инвестиционных и маркетинговых ресурсов между СБЕ, сокращение неперспективных СБЕ, согласование маркетинговых планов СБЕ.