Создание отдела маркетинга для эффективного рыночного управления ОАО «КМДК»

     Основные поставщики  находятся в близлежайщих регионах, а это: Москва, Нижний Новгород, Екатеринбург, Пермь, Ижевск, Санкт-Петербург. Весомое  место в снабжении занимают  такие материалы как плиты  ДСП и другие виды плит, также мебельная пленка, дверки и фурнитура . Во-первых, все материалы разделены на несколько групп, по которым ответственен один из снабженцев. Покупных материалов много, но наибольшие затраты приходятся на следующие виды материалов: плита ДСП, плита ЛДСП, плита ДВП, плита ДВПс, столешницы, фурнитура, пленка мебельная, постформинг, нитропродукция, раковины, горючесмазочные материалы и так далее. Основные поставщики являются постоянными партнерами; между поставщиком и покупателем (ОАО «КМДК») заключается договор на поставку. Самые распространенные условия поставки – это либо предоплата 100%, либо (что наблюдается чаще) оплата производится по факту поставки. Итак, ДСП нам поставляет «Нововятский лыжный комбинат»; ДВП – «Комбинат древесных плит» г Нововятска; столешницы поступают на предприятие из Санкт-Петербурга (фирма «Союз»); фурнитура – из Ижевска; электротовары – из г Кирова, Нижнего Новгорода, Перми. Производимые кухни комплектуются лишь мойками «FRANKE» германского производства, приобретаемыми через представительство данной фирмы в г Екатеринбург. Причем данная фирма зарекомендовала свою продукцию и является лидером по производству кухонных моек. Также многие вспомогательные материалы для производства в общей сумме занимают «круглую» сумму.

     Для упрощения процесса закупок на предприятии составляется план платежа по материалам на каждый месяц. Его структуру можно просмотреть в Приложении 8.

     Таким образом, мы  видим, что политика поставщиков  склоняется к предоплате, хотя  мы и ставим свои условия поставки. Поставщики постоянные, а, следовательно, надежные.

Внутренняя среда предприятия.

     Итак, начиная разговор  о внутренней среде предприятия  нам следует рассмотреть экономические  результаты деятельности предприятия, управленческую и производственную среду предприятия. Как уже отмечалось ранее финансовое состояние предприятия оставляет желать лучшего, но в 2003 году показатели улучшаются, что является положительной тенденцией. Причем 2002 год стал переломным. К концу 2002 года собственных средств у предприятия вообще не имелось, что связано с реструктуризацией и выплатой старых долгов ОАО «КМДК». В2003 году предприятию пришлось наверстывать упущенное и к концу года показатели уже возрастают. Наверстать упущенное помогла хорошая деловая активность и, в какой-то степени, имидж предприятия.

     Что касается организационной  структуры предприятия, то она  является линейно-функциональной (Приложение 9). Производственная структура громоздкая  и неэффективная, одной из причин  этого является, то что главный инженер не может эффективно управлять всеми отделами находящимися в его подчинении. Хотя и при использовании данной структуры наблюдается простая подчиненность, но управление данной структурой сложно.

     Относительно производственной  структуры, нужно сказать то, что она включает в себя основные и вспомогательные подразделения. Указания по цепочке подчиненностей доходят до непосредственных подчиненных. Но недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей между отделами и производственными подразделениями, недостаточная ответственность, чрезмерная система взаимодействия «сверху-вниз».

     Итак, ознакомимся с  основным руководящим составом  производственной структуры:

• Главный инженер – Комаров И.И.
• Начальник технического отдела – Шорохов С.М.
• Начальник производственного отдела по мебели – Ушаков А.В.
• Начальник производственного отдела по лесопилению – Горбунов И.А.
• Начальник отдела технического контроля – Метелева Г.Н.

     Ежемесячно начальники  отделов отчитываются по выполнению  работ своего подразделения. С помощью этого ведется контроль за выполнением и оценкой произведенных работ. Если рассматривать более подробно деятельность даны структурных подразделений, то наибольшее внимание вышестоящего руководства приходится на производственный отдел по мебели, так как основная прибыль идет от реализации кухонной мебели.

     Поэтому рассмотрим  данное структурное подразделение  в первую очередь. Итак, как видно  из структуры, к данному отделу  относятся следующие цеха: ЦМД, ЦКМ, ДОЦ, цех паркета. Самым проблемным  является цех мебельных деталей, так как заявки с отдела сбыта поступают в большом количестве, а 70-80% работ по заказам приходится на ЦМД, так как он производит корпуса кухонных гарнитуров. Производственный процесс выпуска корпусов длительный, начиная с распила ДСП и заканчивая упаковкой готовых деталей. Данный процесс длительный, так как основан на 50% ручном труде, например такие этапы производственного процесса как зачистка деталей производится ручным способом. В связи переходом производства на индивидуальные заказы цеха стали отставать в выпуске продукции в срок, поэтому был проведен дополнительный набор рабочих в цеха, после чего ситуация более стабилизировалась. Скомплектованная продукция поступает на склад готовой продукции, после чего отправляется покупателю. Залеженности на складе практически не наблюдается. Следует также принять во внимание, что выпуск замедляется и тем, что в ДОЦе нет упаковочной машины, а продукция пакуется ручным способом, поэтому нужно уделить этому внимание.

     Слабым местом в  производстве является недостаточная оснащенность оборудованием, усложнение процесса производства индивидуальными заказами, а также тем, что некоторые заготовки переходят по кооперации из цеха в цех. Также бывает ситуация, когда задерживается поставка материалов, либо комплектующих, но это бывает редко. За поставками продукции на предприятие «следят», дабы не сорвать производственный процесс.

     Что касается оборудования, то стоимость основных производственных  фондов составляет в 2003 году 62570 тыс/руб, что по сравнению с показателем 2001 года на 10000 тыс/руб больше. Но следует отметить, на будущее планируется приобрести также 2 упаковочные машины и станок.

     Начиная разговор  о планах, нужно сказать следующее  – ранее до 2002 года имело место  составление планов производства, которые затем распределялись по цехам, но на данный момент, при переходе предприятия на выполнение индивидуальных заказов, эти планы ушли в никуда. Например, еще в 2002 году составлялись планы производства на каждый месяц (Приложение 10). Данное планирование было неэффективно, так и как материалы приобретались из расчета данного плана, и производство не выпускало более указанного плана и изменить существующий ассортимент было сложно, также при изменении заявки было сложнее удовлетворить потребности потребителя, причем производились лишь стандартные наборы кухонной мебели. Поэтому переход от плана к выполнению индивидуальных заказов более выгодно для предприятия. Следствием данного перехода является увеличение уровня продаж в 2003 году.

     Весь объем работ на предприятии выполняет значительное количество рабочих. Рассмотрим, какова численность персонала на предприятии (Таблица 2.7).

     За три последних  года численность персонала осталась  практически неизменной в общем  разрезе, но что касается ЦМД, то численность данного цеха увеличилась уже в начале 2004 года, поэтому в таблице не представлена. Также в течение трех лет уровень заработной платы повысился почти в два раза, но если учитывать уровень инфляции, то это повышение незначительно.

     Следует так же  отметить, что на предприятии  предусмотрено премирование, которое  зависит от показателей объема  продаж, точнее выручки от реализации. Данная сумма премирования составляет 100%, это является одним из методов  мотивации персонала на предприятии. Также предусмотрено материальное стимулирование работников, а вот продвижению по служебной лестнице не уделено значительного внимания. Также на предприятии существует профсоюз, который выдает рабочим, имеющих иждивенцев, подарки и состоящим в профсоюзе на юбилей выдают путевки в санаторий.

     Таким образом осуществляется  мотивация персонала на предприятии, плюс к этому ОАО «КМДК»  предусмотрело беспроцентное кредитование  рабочих предприятия на покупку  кухонной мебели.

     Итак, мы перешли к  рассмотрению управленческой среды. На предприятии используется в основном организационно-административные методы управления. Труд руководителей, естественно, представляет собой наиболее высокую ступень управления. Далее, специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Сложные проблемы на предприятии решаются тщательно, начиная с постановки цели и заканчивая доведением решения до исполнителя, а также контролем за их выполнением. Но это представлено в идеале, в основном решения принимаются полагаясь на интуицию. Как говорится, лучше к заданному моменту принять не самый лучший вариант решения, чем оптимальный, но после назначенного срока. Что касается видов управленческих решений, принимаемых на предприятии, то они различны: кратко, средне и долгосрочные, случайные и повторяющиеся, касающиеся всех сотрудников и узкоспециализированные, единоличные и коллективные. Учитывая то, что руководители на предприятии с различным типом характера, поэтому существуют индивидуальные стили принятия решений. Но более распространены решения уравновешенного типа. Что касается стилей руководства, то на предприятии используется два стиля руководства, а это авторитарный и демократический. Также, что следует отметить, наблюдается конфликт между производством и сбытом, а это очень негативно отражается на деятельности предприятия в целом.

     Касаемо продвижения  товаров, вернемся к рассмотрению  деятельности отдела сбыта. Во-первых, ценовая политика предприятия  – принадлежность товара к  «эконом-классу». Во-вторых, товарная политика ОАО «КМДК» - выполнение индивидуальных заказов. В-третьих, использование приемов маркетинга возложено на начальника отдела сбыта.

     Маркетинговые исследования  проводятся не регулярно, а до 2004 года не проводились вообще. Лишь 29.01.04 в должностной инструкции начальника отдела сбыта появился пункт «…проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынка сбыта, рекламной политики предприятия» (Приложение 11). Но так как в в должностные инструкции начальника отдела сбыта входят и многие другие обязанности, то он просто-напросто не сможет эффективно и полно выполнить даже эти обязанности. Причем следует заметить, что маркетинг включает в себя не только спрос и исследования, но и многое другое.

     Например, упущенная  выгода на предприятии не засчитывается, что так же отрицательно воздействует  на итоговые результаты деятельности. Также нам следует рассмотреть  качество продукции. Итак от всего  объема произведенной продукции  брак составляет 2%. Кстати, гарантийный ремонт составляет 2 года. Количество жалоб со стороны покупателей за 2003 год составляет – 241 акт. Из них: 18,3% жалоб на рассыхание фасадов; 12,4% - разбухание крышек; 11,6% - недовложение деталей; 13,3% - механические повреждения; 11,7 –пересортица деталей; 10,4% - недовложение фурнитуры.

     Также нам необходимо  уменьшить данные ошибки к  минимуму и этим занимается  ОТК.

     Таким образом при  рассмотрении внутренней среды  нам следует отметить, что у  предприятия есть и положительные и отрицательные черты в работе.

     2.3 SWOT-анализ и анализ конкурентоспособности.

     Мы проанализировали  внешнюю и внутреннюю среду  предприятия, поэтому на данном  этапе нам следует выявить  положительные и отрицательные  черты и свести их в общую картину. В этом нам поможет SWOT-анализ, который означает изучение факторов силы и слабостей, а также возможностей и угроз. Итак, к чему мы пришли! Рассмотрение внешней среды дает нам следующие результаты:

• Количество производителей аналогичной продукции в России много, но по Кировской области единицы, а если рассматривать средний ценовой сегмент, то конкурентов у ОАО «КМДК» нет, не считая «гаражного производства»
• Темпы развития рынка кухонной мебели низкие, хотя емкость рынка гораздо больше, чем занимаемая нами доля
• Дифферинцированность товара находится на среднем уровне
• Вхождение в данную отрасль возможно, но сложно и это обусловлено налаженными каналами распределения продукции
• Касаемо поставщиков, предложений не так уж и много, поэтому поставщики пытаются ставить свои условия
• Доля закупок материалов значительна, но  в общем объеме основу составляет собственное изготовление
• Товаров-заменителей по поставляемым материалам нет, исключая некоторые виды продукции (раковины, фурнитура)
• Конкурентная сила покупателей низкая, так как уровень дохода населения низкий, а в среднем ценовом сегменте конкуренции по Кировской области практически нет
• Если рассматривать товары-заменители, то их нет, существуют лишь товары-конкуренты

     Что же мы скажем  о внутренней среде предприятия?

• На предприятии производится обучение, но продвижению по «службе» не уделено достаточного внимания
• Применяются методы мотивации персонала
• Создание и поддержание отношений между рабочими не предусмотрено
• Зато имеет место взаимодействие руководителей и подчиненных
• Организационная структура неэффективна
• Процесс производства длительный
• Редко, но задержка в поставке материалов
• Необходимо уделить внимание техническому парку
• Расширился ассортимент предлагаемой продукции
• Продвижение продукта осуществляется с помощью средств рекламы, цены, выставок
• Широта охвата регионов сбыта большая
• Самые прибыльные регионы сбыта – Центральный и Дальневосточный
• Ликвидность предприятия и финансовая устойчивость предприятия низкая
• Повышается деловая активность ОАО «КМДК»
• Сроки выполнения заказов – две недели
• Открытие фирменного магазина «Фавор-кухни»
• Предоставление кредита розничным покупателям