Понятие процесса закупок . Цели и задачи логистического управления закупочной деятельностью

• паяльные   пасты   с   флюсом   для   пайки   сталей   и   цветных

металлов;

• баббиты на основе олова, свинца,  меди и сурьмы;
• свинцовая  продукция;
• висмут;
• галлий  высокой  чистоты;
• индий  высокой  чистоты.

Потребителями продукции комбината являются более 800 предприятий России, СНГ, Англии, Франции, США, Южной Кореи, Сингапура и других стран.

На комбинате действуют высокоэффективные природоохранные сооружения, которые обеспечивают улавливание пыли на 99,9% и стопроцентный водооборот. Комбинат прекратил сброс промышленных сточных вод.

Сильными сторонами комбината являются:

• отработанная   классическая  технологическая   схема   производства   олова,   а   также   технологии   и   оборудования   для производства  изделий  из него (флюсов,  порошков,  паст);
• наличие  технологических  схем   и  оборудования   по   производству свинца  и других  чистых  металлов;
• уникальные  технологии  очистки  металлов  возгонкой,  вакуумной дистилляцией, центрифугированием, электролизом, кристаллизацией  и другими  методами;
• отработанные    технологические    процессы    химико-металлургического обогащения;
• перспективные  научно-технические разработки;
• возможность тиражирования  технологий для других  отраслей  производства;
• наличие резервов  производственных  мощностей;
• развитая производственная инфраструктура (выработка электроэнергии,  сжатого  воздуха,  пара,  воды,   наличие  экологических установок и  т. д.);
• развитая аналитическая база, позволяющая контролировать 
  качество продукции;
• высококвалифицированный персонал;
• высокая   репутация   торговой   марки   НОК   в   стране   и   за 
  рубежом;
• доступ  к финансовым  ресурсам.

2.2  Источники формирования сырьевой базы комбината

Важная проблема и одновременно наша слабая сторона -сильная зависимость от поставок сырья. В условиях неблагоприятной тенденции снижения ежегодных поставок оловянных концентратов комбинат ведет активный поиск новых источников сырья. Организована переработка техногенных отходов - это отвалы самого комбината и отходы предприятий цветной и черной металлургии, предприятий ВПК, автопредприятий и т. д.

Активно ведутся маркетинговые исследования потенциальных источников сырья (отвалы и хвосты на оловодобывающих горно-обогатительных комбинатах), в частности начата переработка отвалов предприятий «Дальолово», «Хинганолово», Солнечного горно-обогатительного комбината. Однако снижение поставок оловянных концентратов и увеличение доли сложных полиметаллических отходов в структуре перерабатываемого сырья привели к росту издержек и снижению эффективности производства.

Следовательно, специфика внешних условий функционирования комбината - высокий спрос на его продукцию на мировом и внутреннем рынке при существенных сырьевых ограничениях ,

На комбинате неоднократно изменялась структура управления, реализованы технологические и организационные мероприятия по снижению издержек, комбинат активно продвигает свою продукцию на экспорт, большое внимание уделяется ее качеству, развивается маркетинг.

На 2001-2005 гг. были сформированы несколько важнейших направлений развития комбината.

- Создание вертикально интегрированной компании («от горы до металла»), обеспеченной собственным сырьем до 70% от потребляемого объема.

- Увеличение выпуска высокотехнологичной продукции в 10 раз.

Для решения указанных задач разработаны конкретные предложения по каждому виду продуктов, технологий, которые предусматривают источники поставок сырья. Эти предложения отражены в «Основных положениях концепции технического развития ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" на 2000-2005 гг.».

При разработке стратегии развития комбината общие методы стратегического менеджмента были адаптированы применительно к особенностям непрерывного производства. Можно выделить два принципиальных момента в процессе адаптации.

- Специфика организации SWOT-анализа. Такой анализ должен проводиться последовательно по стадиям производственно-коммерческого цикла и по основным видам продукции с последующим обобщением полученной информации В методическом плане такой подход позволяет, двигаясь от частного к общему, составить целостную картину сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рынка.

SWOT-анализ выполняется по производственно-коммерческому циклу, то есть по фазам: «рынок - производство -подготовка производства».

- Специфика формирования стратегических альтернатив. Одними из наиболее важных  из них являются

1. Определение  граничных условий  (ограничений), которые необходимо учитывать при обсуждении возможных направлений развития комбината.

Такими условиями обычно являются срок окупаемости — не менее 3 лет, финансовые ограничения (не строить новые здания и другие капиталоемкие сооружения, максимальное использование существующего производственного технологического потенциала, наличие дешевых источников сырья и кадрового потенциала, занятие отечественных рыночных ниш (вместо импорта).

В целом важнейшими ограничениями при формировании стратегических альтернатив развития комбината являются ресурсные ограничения и требования соответствия базовой специализации комбината, его ключевой компетенции.

2. Формирование и оценка стратегических альтернатив по стадиям «сбыт - производство — сырье», при этом на каждой стадии возможны возвраты к предыдущим этапам. Так, при анализе сырьевой базы было выявлено наличие техногенных отходов, которые может перерабатывать комбинат. Это потребовало детального анализа производственно-технологических возможностей комбината, потенциальных рынков сбыта, естественно, при соответствующем экономическом обосновании данного направления работ.

. В 1998-1999 гг. внешние условия  были благоприятные для производства свинца (вторичное свинцовое сырье было очень дешевое, низка стоимость энергоресурсов и технологических материалов).Но в июле 2000 г. выросли закупочные цены на сырье и   стоимость электроэнергии увеличилась в 3 раза; возросли цены на многие технологические материалы. Было принято решение отказаться от выпуска свинцовой продукции как товара, оставив только чистый передел по выпуску свинцовой продукции для собственного производства припоев и для попутного извлечения висмута (последнее позволяет снизить себестоимость).

Такой подход позволил комбинату последовательно расширить сферы своей деятельности: до 1998 г. комбинат специализировался на производстве олова, затем к нему добавили переработку техногенных отходов, производство новых товаров(свинец, галлий, индий, висмут и т. д.).

На 2000 г. была поставлена стратегическая задача: «Увеличение поставок оловоконцентратов, расширение сырьевой базы ОАО "НОК"».

Цель: максимальная загрузка производственных мощностей, бесперебойное и в полном объеме обеспечение оловопродукцией промышленности России и СНГ. Данная цель основана на маркетинговой оценке потребностей рынка и на ее основе определяются необходимые объемы производства олова и его продуктов.

Конечный результат: поступление на НОК олова в концентратах в количестве 5 500 тонн в год.

В соответствии с поставленной целью разработана программа реализации, где определены конкретные поставщики оловосодержащего сырья, сроки и объемы поставок, которые отражены в календарном плане поставок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА  ПРИМЕРЕ     ЛОГИСТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ

Как известно, основными звеньями логистических бизнес-цепочек являются: закупка сырья, материалов, полуфабрикатов и других ресурсов, их доставка к месту производства продукции, перемещение и хранение предметов труда в рамках производственных технологий, распределение и транспортировка изготовленной продукции к месту ее реализации, сервис после реализации. Не умаляя значения каждого из этих звеньев для успеха бизнеса, отметим особую важность процесса управления закупками, который во многом определяет эффективность всей логистической цепочки. Так, по экспертным оценкам, до 40 % резервов возможного сокращения затрат в большинстве логистических цепочек приходится именно на до-производственные стадии, т.е. на звено закупок.

На основе анализа ряда логистических систем и изучения конкретного опыта их реализации была разработана обобщенная структурно-функциональная модель управления закупками, имеющая практический интерес. В качестве инструментария выбрана широко используемая при оптимизации бизнес-процессов методология структурного анализа и проектирования –SWOT.

Внешнее окружение системы закупок

Для его описания представим типичный процесс управления закупками в виде структурной схемы В ней присутствуют следующие составляющие -(вход) - левая грань, верхняя грань, (выход) - правая грань, механизм или исполнитель - нижняя грань. Использование этой модели позволяет структурировать внешние объекты и связи по характеру оказываемого влияния на рассматриваемый процесс.

При построении модели важное значение имеет задание "цели" и "точки зрения". "Цель" определена как необходимость идентификации всего процесса управления закупками для оптимизации системы снабжения.

В качестве "точки зрения" выбрана позиция руководителя отделом снабжения.

К безусловным преимуществам данной модели следует отнести предложенную степень детализации одного из ключевых логистических процессов - процесса управления закупками, позволившую довести его операции и процедуры до конкретных видов документов и исполнителей.

. Это дает возможность принять во внимание все значимые факторы, а также обеспечивает интеграцию процесса управления закупками с основными бизнес-процессами предприятия.

Декомпозиция системы закупок

Процесс управления закупками состоит из четырех функциональных блоков.

1. "Определение потребностей". „Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в материально-технических ресурсах (что, сколько и когда необходимо).

Имея такую информацию на определенный момент времени, можно планировать получение сырья или материалов со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку недостающих ресурсов.    Общепризнанно,    что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. "Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку".

„ Портфель заказов формируется отделом логистики исходя из обоснованных потребностей подразделений предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков, их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. "Контроль  хода исполнения заказов". Если с поставщиком заключен контракт, отдел логистики должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел логистики должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. "Получение  и проверка товара". Получаемые от поставщиков товары проходят процедуру входного контроля. Если они соответствуют спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.

В свою очередь, каждый из четырех представленных блоков также может быть перестроен. Декомпозиция их элементов должна проводиться до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации. При решении практических задач несколько уровней декомпозиции (обычно 5-6) обеспечивают достаточно подробное описание рассматриваемого процесса, пригодное для анализа, моделирования и оптимизации.

Процедуры и их реализация

Подаваемые заявки подразделений должны быть подвергнуты анализу. По его результатам необоснованные заявки отклоняются (возвращаются подразделениям, их подавшим), а обоснованные - принимаются. Информация по обоснованным заявкам обрабатывается (систематизируется, обобщается,

заносится в стандартизованные формы), а затем преобразуется в карту спецификации потребностей. Она поступает на вход блока формирования заказа (заключения контракта) на закупку.

Заказ на закупку до принятия его поставщиком к исполнению еще не является контрактом. Необходимый элемент гарантии - это форма-подтверждение, направленная поставщиком в отдел логистики (закупок) предприятия. Таким образом, формируется внутренний поток "Размещенные заказы". Неподтвержденные заказы формируют поток "Неразмещенные заказы", который объединяется с потоком "Необоснованные заявки" и в результате образуется поток "Отклоненные заявки". Информационными составляющими потока "Размещенные заказы" являются два потока: "Требования и условия поставки" и "Спецификация заказа". Они являются управляющими соответственно для блоков "Контроль хода исполнения заказов" и "Получение и проверка товара".

После того как заказ на закупку принят поставщиком к исполнению, заказчик обязан проконтролировать ход его выполнения. Выходами этой процедуры являются документальное оформление поставки или установление факта нарушения ее условий.