Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации на примере ООО "Очарование"

Если исходить из понимания  бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента  управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие  как объект управления в самом  простом варианте можно рассматривать  как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ  или услуг) и инвестиционной. Текущей  деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные  процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных  функций, определим четыре основных типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров  ответственности (например, центры маржинального  дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные  за инновационную деятельность компании).

Центр доходов — структурное  подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность  определяется максимизацией доходов  компании в рамках выделенных для  этих целей ресурсов. Безусловно, можно  определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное  подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат. [12, с. 76]

Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное  подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат  от текущей деятельности. В большинстве  случаев ответственность за текущую  прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР). [12, с. 76]

Центр инвестиций — структурное  подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность  инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО  определяет права и ответственность  структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных  и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру  компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть

2.1. Характеристика основной деятельности организации ООО «Очарование»

   Полное фирменное наименование Общества : Общество с ограниченной ответственностью «Очарование». Сокращенное фирменное наименование: ООО»Очарование». Место нахождение Общества и почтовый адрес Общества: Россия, 302030 г.Орёл, пл.Мира , д.3.

   Цели и предмет деятельности:

1)Целями деятельности  Общества являются расширение  рынка товаров и услуг, а  так же получение прибыли.

2)Общество в праве  осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законодательством, квлючая, но не ограничиваясь следующими:

-оказание парикмахерских  услуг населению;

-маникюр, педикюр;

-пастижёрные работы;

-выездное обслуживание  на дому предприятий, учреждений, организаций,иных учреждений и  физических лиц;

-орагнизация косметического кабинета;

-оздоровительный массаж;

-торгово-закупочная и  посредническая деятельность;

-оптово-розничная, комиссионная, фирменная торговля;

-производство и реализация  товаров народного потребления;

-организация общественного  питания;

-обучение по специальностям: парикмахера, маникюрши, педикюрши,косметички, пастижёра.

При осуществлении видов  деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим  законодательством России, Общество в установленном порядке приобретает лицензии.

 Управление деятельностью  Общества осуществляется в соответствии  с настоящим уставом (Приложение №1). Высшим органом управления деятельностью Общества является Общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом Общества является директор. Директором может быть один из участников Общества, либо любое другое лицо, обладающее по мнению Общего собрания участников, необходимыми знаниями. Директор назначается сроком на пять лет. Коллегиальным исполнительным органом Общества является Правление. Правление возглавляет директор Общества. Представим структуру управления в виде схемы(рис.1):

Общее собрание участников

Директор

Правление

 

Главный бухгалтер

Старший администратор-кассир

 

 

 

Рисунок 1 «Структура управления ООО «Очарование»

   На данный момент доход предприятия ООО «Очарование» складывается  из основного вида деятельности это - оказания парикмахерских услуг, маникюра, педикюра и т.д., а так же от сдачи помещения в аренду(2-ой вид деятельности). Предприятие находится на двух режимах, ЕНВД и УСНО. Бухгалтерская отчётность и оборотно-сальдовая ведомость за 2011 год представлена в приложении №4-№5.

 

2.2. Организация системы  бюджетирования на предприятии  ООО «Очарование»

Для дальнейшего исследования  возьмём основной вид деятельности организации ООО «Очарование» , оказание бытовых услуг населению.    Задача состоит в подготовке оперативного бюджета на 2012 год. Должны быть представлены следующие виды бюджетов:

1.Бюджет продаж

2. Бюджет общепроизводственных и административных расходов

3. Бюджет себестоимости продаж

4.План прибылей и убытков.

Составление операционного  бюджета на 2012 год включает в себя следующие виды планов:

    1.Разработка бюджета продаж. Бюджет продаж – это план реализации услуг предприятия. Данный бюджет определяет величину выручки от реализации (доходы). У каждого мастера(сотрудника) есть план, который он к концу года должен выполнить,т.е. дать определённый объём выручки. На основании плана, производится подсчёт прогнозируемого бюджета продаж

( табл.2.1.).

Таблица 2.1. «Бюджет продаж на 2012 год»

Перечень услуг	Прогнозируемый доход
Парикмахерские услуги	3026796  (руб.)
Маникюр	1078752 (руб.)
Педикюр	1858327 (руб.)
Косметические услуги	1508425 (руб.)
Итого	7472300 (руб.)

 

2. Разработка бюджета общепроизводственных расходов (накладных расходов).

Таблица 2.2 – Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс.руб.

Производственные накладные  расходы:	Сумма
-з/п мастерам	4265535 руб.46 копеек
-амортизация ОС	73824 руб.
-закупка парфюмерии  и материалов	400253 руб.
Административные расходы  накладные расходы:
-з/п управляющим	393600 руб.
-техническое обслуживание, комунальные услуги и аренда  площадей	1516092 руб.
-водоканал, росстелеком,  проход медосмотра	129330 руб. 52 копейки
-аудиторские услуги, транспортные услуги, юридические  услуги,	177000 руб.
-налоги и сборы	460000 руб.

Бюджет прогнозируемых производственных и административных расходов в целом за 2012 год составит 7415634 рубля 98 копеек.

3.Разработка бюджета себестоимости продаж.

Себестоимость – это  текущие затраты на производство товара или услуги, запуск их в обращение  и реализацию. Себестоимость включает в себя материальные затраты, амортизацию  основных средств, заработок персонала, накладные расходы. Поэтому планируемая себестоимость продаж за 2012 год равна 6955634 рубля 98 копеек (4265535 руб46 копеек+73824 рубля+400253 рубля+393600 рубля+1516092 рубля+129330 рублей 52 копейки+177000 рублей).