Аналіз трудової та соціально-трудової сфери ПрАТ «Дельта Експрес»

 

Балансова перевірка розрахунку впливу трьох факторів на фонд заробітної платні персоналу підприємстава ф. 1.3.12:

 

∆РПЗ=∑∆РПЗі,        (1.3.12)

 

∆РПЗ=34 421,44, (табл.1.3.14)

Підставимо значення, та отримаємо:

 

∑∆РПЗі=34 421,44, (табл.1.3.15)

34 421,44=34 421,44

 

З таблиці 1.3.15 видно, що на зростання середньорічної заробітної плати найбільше вплинув такий фактор, як зміна середньо-годинної  зарплатні одного робітника (+33 729,6). Зміна кількості відпрацьованих днів одним робітником в середньому за рік також сприяла зростанню середньорічної заробітної плати персоналу. А скорочення середньої тривалості робочої зміни робітника на 6% (11хвилин) (табл. 1.3.14) призвело до зменшення рівня середньорічної зарплатні на 761,02 грн (табл.1.3.15). Узагальнюючи можна зробити висновок, що ПрАТ «Дельта Експрес» кожен рік підвищує платню своїм робітникам не дивлячись на те, що вона і так вища ніж середня по країні.

 

1.3.4 Аналіз співвідношення темпів росту продуктивності праці і оплати праці

 

Важливою частиною аналізу витрачання фонду заробітної плати підприємства є аналіз співвідношення темпів зростання середньої заробітної плати і продуктивності праці. Обов’язковим явищем, для ефективного функціонування організації, є випередження росту продуктивності праці над темпами зростання середньої заробітної плати.

Заробітна плата на ПрАТ «Дельта Експрес» є дуже високою. Крім того вона з кожним роком росте. Щоб переконатися в доцільності такого підвищення треба співвіднести показники заробітної плати та продуктивності праці.

 

 

 

 

Для аналізу випередження продуктивності праці над оплатою праці розрахуємо наступні індекси:

             - індекс зміни продуктивності праці працюючих Івп ф. 1.3.13:

 

      (1.3.13)

 

де       ДПзв – дохід підприємства у 2012 році;

ДПбаз – дохід підприємства у 2010 році;

 

,

 

Тобто дохід підприємства збільшився в 2,06 рази в порівнянні з базисним 2012 роком.

• індекс зміни оплати праці працівників  Іоп ф. 1.3.14:

 

      (1.3.14)

 

де  ОПзв -  витрати на оплату праці в 2012 році,

ОПбаз -  витрати на оплату праці у 2010 році.

 

 

 

Тобто фонд заробітної плати збільшився в 2,33 рази. Щоб перевірити доцільність такого збільшення, необхідно співвіднести оплати праці з доходом підприємства з допомогою коефіцієнта випередження.

• коефіцієнт випередження по працюючим визначають по формулі 1.3.15:

,    (1.3.15)

.

• скоригований індекс випередження визначають за формулою 1.3.16:

,      (1.3.16)

де  Іінфл – індекс інфляції;

Іцін – індекс цін;

 

.

 

Цей коефіцієнт показує, що з урахуванням інфляції та зміни цін в країні продуктивність праці всіх працівників збільшується меншими темпами ніж зростає заробітна платня.

-індекс зміни продуктивності праці керівників та спеціалістів розраховуємо за формулою 1.3.17:

,      (1.3.17)

де  ЧДПзв – чистий дохід, що отримало підприємство у 2012 році;

ДПбаз – чистий дохід, що отримало підприємство у 2010 році;

 

,

 

Тобто ефективність праці керівників та спеціалістів дуже низька, а точніше продуктивність праці в 2012 році знизилась на 26% і склала 74% від базового 2010 року.

• індекс зміни оплати праці керівників та спеціалістів Іопкер ф. 1.3.18:

 

       (1.3.18),

де  ОПкерзв ― витрати на оплату праці керівників та спеціалістів у звітному році;

ОПкербаз ― витрати на оплату праці керівників та спеціалістів у базовому році.

 

• коефіцієнт випередження по керівникам та спеціалістам визначають по формулі 1.3.19:

(1.3.19)

 

 

-скоригований коефіцієнт випередження по керівникам та спеціалістам розраховуємо по формулі 1.3.20:

 

        (1.3.20)

 

 

 

Темпи росту заробітної платні керівників та спеціалістів дуже суттєво випереджають темпи росту продуктивності їхньої праці. А точніше кажучи, продуктивність знижується, а платня росте.

Згідно з розрахованими вище індексами та коефіцієнтами розраховуємо можливу економію фонду оплати праці (ф. 1.3.21).

 

      (1.3.19)

 

де Е ― сума економії або перевитрати фонду оплати праці;

ФЗПзв ― фонд заробітної плати за 2012 рік.

Розраховані вище дані заносимо до таблиці1.3.16.

 

Таблиця 1.3.16 ― Аналіз співвідношення темпів росту продуктивності і оплати праці

Показники
1	2
1. Індекс зміни продуктивності праці
працюючих	2,06
керівників та спеціалістів	0,74
2. Індекс зміни оплати праці
працюючих	2,33
керівників та спеціалістів	2,47
3. Коефіцієнт випередження по
працюючим	0,89
керівникам та спеціалістам	0,30
4. Коефіцієнт випередження скоригований по
працюючим	0,96
керівникам та спеціалістам	0,33
5. Сума перевитрати фонду оплати праці, тис. грн.	22 042 010,45

 

 

З таблиці 1.3.16 видно, що авіакомпанія перевитрачає 22 042 010,45 грн. фонду оплати праці не обґрунтовано. Загалом по всьому персоналу продуктивність праці знаходиться майже на рівні, який відповідає рівню існуючої зарплатні. Але значно погіршують ситуацію керівники та спеціалісти. Ефективність їхньої праці дуже низька.

Далі застосуємо інший підхід до аналізу випередження продуктивності праці над оплатою праці. Цей підхід враховує вплив зміни чисельності на індекси продуктивності та оплати праці.

 

 

 

 

 

 

Згідно з підходом визначаються наступні індекси:

• індекс продуктивності праці одного працюючого за формулою 1.3.22:

 

(1.3.22)

 

де  Впзв ―середньорічне виробленя одного працюючого у звітньому періоді;

Впбаз ― середньорічне вироблення одного працюючого у базовому періоді.

• індекс оплати праці одного працюючого (ф. 1.3.23):

      (1.3.23)

де  ЗПпзв ― середня заробітня плата одного працюючого в 2012 році;

ЗПпбаз ― середня заробітня плата одного працюючого в 2010 році.

 

• коефіцієнт випередження розрахуємо за формулою (1.3.24)

 

      (1.3.24)

 

• коефіцієнт випередження скоригований (ф. 1.3.25):

 

     (1.3.25)

 

Згідно з розрахованими вище індексами та коефіцієнтами розраховуємо можливу економію фонду оплати праці (формула 1.3.26).

 

 

 

Розраховані дані заносимо до таблиці 1.3.17.

 

Таблиця 1.3.17 ― Аналіз співвідношення темпів росту продуктивності праці і заробітної плати

Показники
1. Індекс продуктивності праці:
-одного працюючого	1,72
2. Індекс оплати праці:
-одного працюючого	1,94
3. Коефецієнт випередження по:
-працюючим	0,89
4. Коєфіцієнт випередження скоригований:
-по працюючим	0,96
5. Сума перевитрати фонду оплати праці, тис. грн.	22 055 511,96

 

 

Тобто фонд заробітної плати використовується не раціонально. Якщо річний фонд заробітної плати буде враховувати темпи збільшення продуктивності праці, то вдасться заощадити 22 055 511,96 грн., тобто 11,4% фонду оплати праці за 2012 рік.

 

1.3.5 Аналіз  якості трудового життя

 

ПрАТ «Дельта Експрес» ― складна система, ефективність функціонування якої залежить від багатьох факторів. Одним з таких факторів є персонал компанії, який, за думкою багатьох науковців, є чи не найважливішим елементом на шляху досягнення успіху. Тому стає зрозумілим, що персоналу, його розвитку і якості трудового життя необхідно приділяти значну увагу.

Якість трудового життя (ЯТЖ) – це інтегральне поняття, яке всебічне характеризує рівень та ступінь добробуту, соціального та духовного розвитку людини через її діяльність в організації [9, с.52].

Умови праці в «Дельта Експрес» є дуже сприятливими. Виробнича сфера в компанії ні як не відзначається на здоров’ї  персоналу. Єдиний дискомфорт, який відчувають працівники, пов'язаний з сферою їхньої роботи. Адже авіа перельоти супроводжуються деяким навантаженням на організм людини.

Навчання супроводжується відповідними тестами і іспитами. За умови успішного завершення навчання фахівцеві видаються іменні сертифікати.

У  2012 році  екіпажі регулярно проходять перепідготовку на базах компаній «Olympic Airways» (Греція) та «Czech Airlines» (Чехія). Технічний склад авіакомпанії щорічно проходить теоретичні та практичні навчання на базах технічного обслуговування компаній «Boeing» (США), «Aeroplex» (Угорщина), «Olympic Airways» (Греція).

Таким чином, можна стверджувати, що більшість працівників ПрАТ «Дельта Експрес» задоволені якістю трудового життя і намагаються завдяки відданій праці утриматися на існуючому робочому місці.

 

РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ТЕОРЕТИЧНИХ ШЛЯХІВ ЩОДО МОЖЛИВОСТЕЙ ПОЛІПШЕННЯ ТРУДОВИХ І СОЦІАЛЬНО-ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ПрАТ «ДЕЛЬТА ЕКСПРЕС»

 

Провівши аналіз трудової та соціально-трудової сфери ПрАТ «Дельта Експрес» було виявлено декілька негативних аспектів у цій сфері які безперечно знижують ефективність функціонування системи компанії в цілому. В 2011 році валові прибутки авіаперевізника виявилися меншими за показник 2010року, при тому, що чистий дохід (виручка) з кожним роком росте. Склалася така ситуація: компанія розвивається, набирає нових працівників, вводить в обіг нові літаки, а прибутки компанії скорочуються.

Для вирішення цієї проблеми можна використати декілька різних засобів по оптимізації соціально-трудових показників ПрАТ «Дельта Експрес».

По-перше, я пропоную зменшити кількість керівників. З 2010 по 2011 роки валовий прибуток компанії збільшився майже в двічі (з 172 275 900 грн. до 309 607 000 грн.), а в 2012 році, разом з збільшенням штату працівників, прибуток впав нижче показників 2010 року, а саме до 127 602 000 грн. Відомо що пасажиропотік в 2010 році збільшився на 76%, в 2011 – на 31,5%, в 2012 авіакомпанія перевезла на 22% людей більше ніж в 2011 році. Причому річне збільшення в 2010 році відбулося тільки завдяки збільшенню потоку людей в першій половині року. Тобто тенденція виявилася зменшувальною як в «Дельта Експрес», так і по галузі в цілому. Під час кризи люди стали менше користуватися послугами авіаліній.

При спаді кількості пасажирів авіакомпанія набирає додатковий персонал, кількість якого збільшується на 17%. При цьому, як щоб компанія не набирала додаткових людей, то заощадження на фонді заробітної плати сягали б 32694559,2 грн.

Але все таки кадри вже набрані і помилку треба виправляти. Я пропоную скоротити чисельність персоналу на 20% у зв’язку з тим, що набір додаткового персоналу і так був зайвий і попит на послуги авіаперевезень у зв’язку з кризою дещо скоротилися. Причому звільняти треба не тільки-но набрані кадри, а гірших із всієї маси. Тому для того, щоб грамотно провести оптимізацію кадрового складу, треба, по-перше, чітко прописати критерії відбору, зав'язані на ефективність і потенціалу співробітників відповідно до стратегічних цілей компанії. По-друге, збудувати процедуру оцінки персоналу. Провівши реструктуризацію кадрів саме таким чином компанія отримає якісний персонал в якому найбільше має потребу.

Також скорочення можна провести за рахунок оптимізації структури авіакомпанії. З додатку А і Б видно, що авіакомпанія має у лінійно-функціональну організаційну структуру, яка складається з великої кількість відділів і підвідділів. Треба провести реструктуризацію компанії за рахунок об’єднання деяких підрозділів, тому що надмірна спеціалізація обмежує можливості як окремої людини,так компанії в цілому [8, с.22].

Спеціалізація функціональних відділів часто є перешкодою для успішної діяльності підприємства, оскільки затрудняє координацію управлінських дій [10, с.166].

Реструктурування ― це процес впровадження структурних змін у виробничу діяльність підприємства для збереження або збільшення прибутковості під тиском зовнішніх змінних економічних умов [14, с.45].

Структурна перебудова в даному випадку має важливе значення для підвищення ефективності функціонування фірми. Компанія повинна мобілізувати саме цей специфічний менеджерський ресурс (управління власне структурою) для повернення фірми на нормальну траєкторію розвитку.

Реструктуризація повинна базуватися на трьох основних принципах:

-  освоєння технологій менеджменту і залучення усіх внутрішніх резервів (передусім - за рахунок санації витрат і скорочення витрат),

-  постановка стратегічного маркетингу (пошук нових актуальних напрямків перевезень, пошук нових клієнтів, які по рівню добробуту, віку, потребі в авіаперевезеннях, тощо відрізняються від наявних клієнтів),

-  активне використання інновацій придатних для їх практичного застосування в умовах кризового стану справ у фірмі [7, с.132].

Починати процес реструктурування слід з розробки спільної стратегічної мети (місії) і стратегічної концепції компанії.

Стратегія, що розробляється, повинна відповідати загальній стратегічній концепції компанії. Перш ніж сформулювати стратегію компанії необхідно розробити стратегію кожного підрозділу в її складі (начебто вони були окремими компаніями) й ліквідувати зайві, або об’єднати типові по виконуваним функціям підрозділи. При цьому необхідно визначити міру взаємозалежності основних підрозділів компанії з іншими її підрозділами і ліквідувати зайві, або об’єднати типові по виконуваним функціям підрозділи [14, с.11].