Мотивация и стимулирование трудового поведения

7) изучение опыта отечественных  и зарубежных предприятий по  оценке мотивации и применению  различных методов стимулирования.

Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача - это получение оценок работниками применяемой системы  стимулирования. При получении таких  оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые  на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

- методы материального стимулирования;

- методы социального пакета;

- методы морального стимулирования;

- методы организационного стимулирования.

Эти оценки необходимы для получения  полной картины, связывающей уровень  мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи  говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии  невозможно, поскольку мы практически  не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему  стимулирования, максимально приближая  ее к мотивации. Отсюда новое правило.

Правило седьмое: перейти от измерения  уровня мотивации персонала к  оценкам применяемой системы  стимулирования, полагая, что установленная  связь между ними позволит создать  действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.

Правило восьмое (последнее): при совершенствовании  системы стимулирования упор делается на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе  повышения эффективности системы  стимулирования.

Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между  стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе  мотивации? Да, возможно. Это идеальный  случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство  заинтересовано в повышении эффективности  деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых  предприятий эта тема особенно актуальна  и востребована.

Обычно нарушает такое равновесное  состояние так называемая положительная  динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают  влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

 

2.2 Управление  персоналом по результатам измерения  мотивации

Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют  по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорилось, все люди разные. Но один и тот же человек  по-разному себя ведет на разных работах. На одной работе стимулы  как-то согласуются с его внутренними  мотивами, а на другой - нет. И работодатели также по-разному оценивают своих  работников.

Вообще в каждом человеке есть внутренние весы, на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости  от того, что перевешивает, он ведет  себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.

При этом в зависимости от соотношения  мотивы-антимотивы (М и АМ) и стимулы-антистимулы (С и АС) можно работников мысленно разбить на следующие категории:

идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;

хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;

средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;

плохой работник, у которого уже  антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;

никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно  перевешивают мотивы и стимулы.

Полученные таким образом результаты можно реально использовать для  управления персоналом.

Предположим, недовольство со стороны  работника стимулами, обусловленное  накопившимся в нем перевесом  антимотивов над мотивами, переходит  какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге  переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы.

Однако если не доводить дело до «точки кипения», когда уже обратный ход  невозможен, то эту ситуацию можно  рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и  в упреждающем порядке принять  определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и  антистимулы.

 

3. Основные направления  совершенствования процесса мотивации  и стимулирования персонала

3.1 Проект совершенствования  процесса мотивации и стимулирования  персонала

Деньги  в качестве заработной платы или  других форм вознаграждения – очевидная  форма награды. Сомнение Герцберга  в эффективности денег как  средства мотивации заключается  в том, что повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности  и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги, являются средством достижения различных  целей, прямо или непрямо связаны  с удовлетворением многих потребностей. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор, следует:

1. Платить  конкурентную зарплату для привлечения  и удержания специалистов.

2. Связать  плату с качеством исполнения  или результатом, чтобы награда  была соизмерима с усилиями  работника.

3. Работник  должен быть уверен, что его  усилия будут поощрены соответствующей  наградой.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности  системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо четко интерпретировать понятия  результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление и др.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей  системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная  на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при  наличии разработанной и эффективной  системы мотивации персонала.

Для российской ментальности характерно стремление к  коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической  ситуации трудно сохранить высокую  оплату труда, особое внимание следует  уделять нематериальному стимулированию.

 

Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно  позволит повысить эффективность работы за счет:

– создания условий для межличностных контактов  в процессе труда;

– создания «единой команды»;

– периодических  совещаний с участием работников;

– высокой  оценки и поощрения достигнутых  результатов;

– открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

– систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической  ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В последние десятилетия  многие компании применяют делегирование  полномочий. Под этим понимают такой  процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более  низкий уровень организационной  структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня¹.

Делегирование полномочий будет  способствовать укреплению у сотрудников  предприятия чувства самоуважения, выработает дополнительный патриотизм, когда общность судьбы предприятия  и работников закладывается в  общую философию организации  и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. И что не менее важно, послужит открытости и доверительности в  отношениях между руководством и  работниками.

Разработка  системы мотивации с учетом всех необходимых требований – непростая  и ресурсоемкая задача. Основные трудности  возникают при необходимости  быстрой модификации системы  оплаты труда. Очевидно, что изменение  сложной системы материального  стимулирования требует привлечения  одного из наиболее дефицитных в кризисной  ситуации ресурсов – времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет  существенно сократить время  на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

 

3.2 Экономическая  и социальная эффективность предлагаемых  мероприятий

 

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании  ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура  организации и ее деятельность, организационные  изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с  этим целесообразно использовать понятие  производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при  минимальной затрате ресурсов. Эффективность  и производительность взаимосвязаны  между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение  эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется  на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах  деятельности организации.

Действительный  процесс оценки эффективности организации  значительно более трудный, чем  можно себе представить. Эффективность  может стать неопределенным и  изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами  прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как  конкурентоспособность, престиж в  деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка  или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных  проблем морального характера, что, в конечном счете, наносит ущерб  предприятию.

Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности – цикла «вводимые  факторы – процесс – выход  продукции» и адаптации к окружающей среде.

Точные  математические расчеты эффективности  управления персоналом подтвердили, что  затраты на отбор сотрудника, если он произведен качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий полезности отбора, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибылью 20 – 25% от заработной платы этого сотрудника. Это позволяет получать с каждого  сотрудника почти четвертую часть  его доходов ежегодно.

Это невозможно без использования современного программного обеспечения, поскольку  за этими цифрами – тяжелая  и кропотливая работа, состоящая  из нескольких этапов – собеседование, тестирование, анализ данных и принятие решений, составление прогнозов  относительно успешности будущего сотрудника и т.д.

Для стимулирования труда работников руководству следует использовать экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

Проблема  мотивации сотрудников, являясь  одной из ключевых в работе организации, требует неустанного внимания сотрудников  кадровой службы, руководителей подразделений, отделов и служб.

Необходимо  использовать такие мотивационные  методы, как развитие сопричастности, мотивирование через саму работу, вознаграждение и признание достижений, делегирование полномочий, наложение  взысканий.

Следует пересмотреть вопросы оплаты труда и вопросы нематериального  стимулирования работников, а также  делать поправку на современную экономическую  ситуацию.

 На эффективность системы стимулирования труда персонала значительное воздействие оказывают целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических. Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кадров, различные формы моральных поощрений.