Мотивация и стимулирование трудового поведения

Широко  распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к  деятельности, является теория приобретенных потребностей М. Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями М. Клелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом М. Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

В теории двух факторов Ф. Герцберг показывает, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим является двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о  том, что при наличии у сотрудников  чувства неудовлетворенности руководитель должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все необходимое для  устранения этой неудовлетворенности.

Особенностью  данных теорий является то, что они  изучают потребности и дают классификацию  потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, но, несмотря на имеющиеся принципиальные отличия, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют  друг другу.

1.3 Методы мотивации  и стимулирования

Потребности работника многообразны, но все они  могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Критерием материальных стимулов является их включение  в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. В основе своей они включены в систему  товарно-денежных отношений, так как  являются товаром для предприятий  и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Но для конкретного работника они  выступают не в денежной форме  или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов обусловлена воспроизводством рабочей силы. Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием  работников в производстве. Это организация  труда, санитарно-гигиенические условия  труда. Особенностью данной группы стимулов является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают  трудовую активность, но, влияя на выбор  того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности.

Зачастую  именно оплату труда руководители считают  основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это  объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить  не все, но многие основные потребности  человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При  этом ее снижение (например, система  штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить  эффективность работы.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии  добросовестного отношения к  работе и выполнению своих обязанностей.

Кроме премий и заработной платы существует ещё один вид  денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным эффектом: участие в прибылях. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели связь  с результатами своей работы.

 

Материальное  вознаграждение достаточно тонкая система  стимулирования и для того, чтобы  она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко  дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат  и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Нематериальные  стимулы не менее многообразны. Среди  них можно выделить: социальные, моральные, творческие, социально-психологические.

Социальные  стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.

Творческие  же стимулы обусловлены потребностью работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и обусловлены содержанием труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач. 

Социально-психологические  стимулы вытекают из той роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой – самореализуется только через него.

Такова  характеристика стимулов в зависимости  от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и реализация которых возможна в  сфере труда.

Мотивировать  поведение, значит, уметь воспринимать внутренние и внешние потребности работников и побуждать их к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению цели.

 

Таким образом, наличие двуединой цели – производства и работника – потенциально несет в себе противоречие между интересами предприятия и персонала и чтобы его преодолеть, необходимо создавать подходящую систему мотивации труда.

 

2. Процесс стимулирования  и управления

2.1 Правила стимулирования и мотивации  персонала

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и  людьми.

Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс  влияния стимулов на мотивы для получения  требуемого уровня мотивации.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы  выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые  ему адресует предприятие. А система  стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов  и стимулов, а также соответственных  систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в  текущей практике предприятия.

Правило первое: чем больше система  стимулирования соответствует мотивации  работника, группы, коллектива, тем  сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.

Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует  мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление  этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала.

Никто или почти никто не думал  и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что  у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может  по-своему оценивать адресованную ему  систему стимулирования и пр. Таким  образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала  является решительный переход от ощущения мотивационной среды к  ее систематическому измерению и  изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое  правило управления.

Правило третье: нельзя верить руководителю, который мотивацию своего персонала  основывает на личных ощущениях. Верить информации, полученной от первоисточника. Наладить систему сбора и обработки  информации по измерению и анализу  уровня мотивации непосредственно  от работников, группы, коллектива.

Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек  индивидуален. Каждый по-разному оценивает  те или иные стимулы. У каждого  свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте  найти подход к человеку, чтобы  понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда  вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще  наладить контакт с человеком, проще  построить процесс управления через  сотрудничество.

Главный тезис заключается в  том, что персонал - это не серая  масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Отсюда новое правило.

Правило четвертое: все люди разные, необходимо иметь к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, понять индивидуальную мотивацию каждого работника.

Живейший интерес вызывают вопросы  практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс - это  соотношение между мотивацией (что  привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Конкретных методик измерения уровня мотивации множество. Суть их заключается  в цифровом определении индивидуального  уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с  учетом ряда факторов:

- условий труда;

- организации труда;

- интереса к содержанию выполняемой  работы;

- психологического климата в  коллективе;

- оплаты труда;

- стиля вышестоящего руководства;

- уровня профессионализма руководителей;

- возможности самореализации;

- перспектив существования предприятия.

Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации  как среднеарифметическое суммы  индивидуальных уровней мотивации  работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень  мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).

Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для  получения сопоставимых результатов  важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.

Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользоваться одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера  между работником и руководителем  при измерениях уровня мотивации. К  сожалению, часто бывает так, что  работники замыкаются и не дают объективной  информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного  отношения к себе. И поэтому  при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты  искажения, и картинку рисуют по принципу «Чего изволите?». Понятно, что такая  информация далека от реальности и  не может быть положена в основу анализа мотивации.

Поэтому лучше эту непростую  работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику  будет проще раскрыться. Это может  быть консалтинговая компания, которой  на принципах аутсорсинга может  быть поручена работа по измерению  и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.

Правило шестое: для получения достоверных  данных доверять работу по измерению  и анализу уровня мотивации персонала  третьей стороне, перед которой  будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.

Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз  в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить  эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий[.

Задачи, стоящие перед третьей  стороной, которой поручено измерение  уровня мотивации персонала, могут быть следующие:

1) систематическое измерение и  изучение мотивации работников  различных подразделений предприятия;

2) оценка эффективности используемых  на предприятии систем и методов  стимулирования труда;

3) разработка предложений по  совершенствованию системы стимулирования  применительно к различным категориям  работников предприятия;

4) определение и внедрение новых  методов стимулирования труда;

5) обоснование новых систем оплаты  труда применительно к разным  категориям работников предприятия;

6) формирование статистики по  уровню мотивации персонала и  оценкам системы стимулирования  с последующим использованием  информации для разработки стратегии  по развитию мотивации и системы  стимулирования персонала;