Моделирование ситуаций и принятия решений в менеджменте

Функция выбора имеет фундаментальное значение, на ее построении ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения. Конкретный вид функции выбора зависит от того, каков «механизм ситуации». Это объясняется тем, что при однозначном механизме ситуации, задающем полную определенность связи «решение – результат», ЛПР выбирает наилучшую альтернативу совсем не так, как оно это делает при неоднозначности указанной связи.

Причина – риск, связанный  с неопределенностью, который в  условиях определенности отсутствует. Но и риск для разных типов неопределенности воспринимается ЛПР по-разному. Поэтому  есть различия в построений функции  выбора и для разных типов неоднозначности  механизма ситуации, варианты построения функции выбора с детализацией их по типу условий неопределенности.

Целевое различие в использовании  скалярного и векторного критериев  определило два варианта формы исходных данных и процедур для построения функции выбора – по скалярному или векторному критерию. Как происходит оценка альтернатив с использованием критериев. Существуют шкалы оценок по критериям.

1.Шкала порядка – оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества.

2.Шкала равных интервалов - интервальная шкала, имеются равные расстояния по изменению качества между оценками.

3.Шкала пропорциональных оценок – идеальная шкала.

 

 

2.2 Базовые концепции  процесса принятия решений

 

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и  управляемы, процесс принятия решений  может быть достаточно прост и  скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему  в состояние, соответствующее заданному. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс  принятия решений требует моделирования, которое позволяет определить этапы, процедуры и методы решения.

Внешняя среда характеризуется  как совокупность переменных, которые  находятся за границами организации  и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны  с данным предприятием в силу выполняемых  ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку  ренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка  является самым существенным внешним  фактором, поэтому необходимо постоянно  отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

•сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

•степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

•определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

•соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

•характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д.

Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.

Экономические факторы  оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность.

Появление в результате структурной перестройки новых  сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может  оказать негативное влияние на положение  организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и  размеров оплаты труда в экономике  в целом или в конкретной отрасли  может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом.

В этой группе факторов следует  рассматривать и другие экономические параметры. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.

Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция  к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его  покупок, увеличивая потребность в  более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Значение факторов внешней  среды для развития организации  повышается в связи с усложнением  всей системы общественных связей и  отношений. Их влияние на организацию может проявляться в виде:

•возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

•угроз, характеризующих факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

 

Это самая ранняя попытка  смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В  соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления  проблемы и установления условий  и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых  выбирается лучшее.

Количество разрабатываемых  и рассматриваемых вариантов  зависит от многих факторов, и от имеющихся в распоряжении разработчиков  времени, ресурсов и информации. Главным  ограничителем является время, в  течение которого должно быть принято  решение. Поэтому параллельно с  разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и  проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе  целью.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а  также их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет  особенности, отражающие специфику  выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность  в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как  они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации.

Этот подход оправдывает  себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет  дефицита времени, отпущенного для  ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один, два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.

Цели и критерии оценки действий Необходимым элементом процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов  включает процедуру определения  целей решения и критериев  отбора альтернатив. Выбор окончательного решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе.

На первом этапе в  качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая  установка, по отклонению от которой  и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям. Существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап разработки вариантов решений начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы.

От того, насколько обоснованно  выбрана эта система критериев  и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно, в  свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система  критериев оценки решений разработана  для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким  параметрам, как сроки окупаемости  капиталовложении, прирост доходов  или прибыли, минимизация текущих  издержек или максимизация производительности труда и т. п.

Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния  экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения  или выбор решения, которое связано  с более длительным процессом  реализации, могут существенно снизить  ожидаемые результаты.

Поэтому на этапе выработки  курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся' различными комбинациями используемых ресурсов организации. При решении слабо структурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются  самые важные критерии -- ограничения, необходимость выполнения которых  не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям  и разделяют на группы: соответствующие  требованиям, не соответствующие и  «сомнительные». На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости.

На завершающем этапе  делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при  принятии выбранного решения. Выбор  окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, то есть могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и её окружения.

Если решение связано  с освобождением кадров, необходимо заранее определить направления  передвижения персонала или программу  его переподготовки. Сложность выбора решения и прогнозирования его  последствий усугубляется тем, что  этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики.