Принятие решений в менеджменте

 

                        РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

 
 

                 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 
 

                            ВВЕДЕНИЕ

 
 

     Результатом  работы менеджера является  управленческое  реше-

 

ние. От того, каким будет  это решение  зависит  вся  деятельность

 

организации, зависит и  то, будет ли достигнута поставленная  цель

 

или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения  всег-

 

да представляет собой  определенные трудности. Это связано  и с от-

 

ветственностью, которую  берет на себя менеджер, и с  неопределен-

 

ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

 

     Принятие решений  не является прерогативой только  менеджеров.

 

В конце концов, все мы буквально каждый день  принимаем  решения.

 

Правда, не все наши решения  такие судьбоносные, как  те,  которые

 

приходится принимать  менеджерам компаний. Но все равно  наши реше-

 

ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

 

нас иногда досадовал: вот  почему я в тот момент поступил  так,  а

 

не иначе, ведь из-за этого  у меня сейчас  новые  проблемы?  Полу-

 

чается так, что в некоторые  моменты мы избавляемся от одних  проб-

 

лем, но в будущем сталкиваемся с новыми.  Но  с  другой  стороны,

 

нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на  самотек.  В

 

таком случае человек теряет  понимание  ситуации  и  не  может  в

 

дальнейшем управлять  происходящим.

 

     Принимая различные  решения каждый день, мы начинаем  действо-

 

вать настолько механически, что уже не замечаем  процессы,  кото-

 

рые предшествуют принятию самого решения.  В  повседневной  жизни

 

между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

 

ли секунды и мы зачастую не можем сказать,  почему  мы  поступили

 

именно так, а не иначе. Это объясняется тем,  что  если  проблема

 

возникает очень часто  и каждый раз она решается одинаково, то ал-

 

горитм ее решения уже  становится программой, которую наш  мозг вы-

 

полняет автоматически.

 

     Но большинство  проблем, которые встречаются  в работе  менед-

 

жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-

 

же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить  не

 

всегда легко.

 
 

                        ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

 
 

     Давайте сперва  выясним, что же такое  решение   и  когда  оно

 

возникает ?

 

    

Решение - это выбор одной  из  альтернатив,  которые  имеются

 

для решения какой-то проблемы.

 

     В свою очередь,  проблема - это ситуация, представляющая  со-

 

бой препятствие к достижению  целей,  поставленных  организацией.

 

Если бы жизнь была монотонна  и предсказуема, то не  возникало  бы

 

ни каких проблем и  не пришлось бы принимать решения  по их преодо-

 

лению. Но, к сожалению,- а  может быть, и к счастью - нельзя  сра-

 

зу предугадать, как сложится та или иная ситуация,  и  поэтому  в

 

процессе планирования нельзя учесть все отклонения  желаемой  си-

 

туации от действительной. В результате этих  отклонений  и  появ-

 

ляются проблемы.

 
 

　

 

　

 

                   СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 
 

     Принятие неэффективых  решений - часто  результат   отсутствия

 

навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить  к  принятию

 

решений как к рациональному  процессу.  Цель  принятия  решения  -

 

сделать оптимальный выбор  из нескольких  имеющихся  возможностей,

 

чтобы добиться определенного  результата. В своей  книге  "Филосо-

 

фия принятия профессионального  решения"  Бен  Хайэрс  предлагает

 

следующие этапы.

 
 

                 ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

 
 

     Убедитесь,  что вы задаете правильный  вопрос.  Слишком  часто

 

вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

 

     - не слишком  упростили вопрос для того,  чтобы  помочь  себе

 

принять простое решение;

 

     - не допустили,  чтобы краткосрочное соображение   домирирова-

 

ли над среднесрочными  и долгосрочными;

 

     - полностью  исследовали вопрос с целью   удостовериться,  что

 

все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-

 

ны;

 

     - обдумали  эту проблему всесторонне и  глубоко;

 

     - собрали все  относящиеся к этому вопросу  факты и точки зре-

 

ния.

 
 

　

 

                        ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ

 
 

     Выдвигайте  как можно больше идей. В процессе  принятия  реше-

 

ний обязательно должна быть "пустая трата  времени",  потому  что

 

можно высказать гораздо  больше идей, чем их использовать. Но  вы-

 

ражение "пустая трата  времени" является ошибочным, так  как иссле-

 

дование широкого диапазона  выбора важно  для  успешного  принятия

 

решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-

 

фективного решения.

 
 

                           ПОСЛЕДСТВИЯ

 
 

     Любое решение  базируется на риске и вероятности,  потому  что

 

мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-

 

лять о том, что может  произойти. Важно делать так, чтобы  мы  мок-

 

ли предвидеть вероятные  последствия ряда выбранных  возможностей.

 

Мы можем достоверно оценить  потенциальную  эффективность  одного

 

решения по отношению к  другому, когда результаты уже определенц и

 

оценены.

 
 

                             РЕШЕНИЕ

 
 

     Опыт, воображение  и разум - все играет роль  в принятии реше-

 

ний. Опыт  дает  нам  образцы  и  прецеденты,  на  которых  можно

 

учиться. Воображение очень  важно для создания возможностей  выбо-

 

ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и  поднотовить

 

возможные планы на непредусмотренный  случай после принятия  реше-

 

ния.

 
 

                     ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

 
 

     Все решения  должны соблюдаться. Маловероятно, что  все  пой-

 

дет полностью по плану. Должны  быть  произведены  уточнения  или

 

приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-

 

леть все неожиданности.

 
 

　

 

                      ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

 
 

     История знает  много случаев, когда  принятие  ответственного

 

решения в критический  момент спасало фирму  от  разорения.  Но  с

 

другой стороны, и принятие неверного решения  может  иметь  самые

 

плачевные последствия.

 

     В свей книге  "Карьера менеджера" Ли Якокка  рассказывает, как

 

ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру,  пришлось  прини-

 

мать решение о выпуске  новой модели автомобиля "Мустанг". Дело  в

 

том, что за несколько  лет до этого фирма "Форд" потерпела  неуда-

 

чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь  но-

 

вой неудачи, не решались принять  решение о  выпуске  столь  новой

 

машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

 

рые модели, на которые уже  был устойчивый спрос, чем  начать  де-

 

лать что-то новое. И вот  высшие менеджеры, не  решаясь  брать  на

 

себя ответствнность, делегровали  свои полномочия в принятии  дан-

 

ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил  на  рынок

 

новую модель автомобиля, и  она имела ошеломляющий по  тем  време-

 

нам успех. В результате этой операции Ли  Якокка  стал  известным

 

менеджером и в последствии  занял пост президента компании "Форд".

 
 

     Уже после  того, как Ли Якокка стал президентом  "Форд  мотор

 

компани", пишет он в  своей книге, он  стал  работать  с  молодыми

 

сотрудниками, только что  окончившими университет.  И  тут  Якокка

 

обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что  моло-

 

дые менеджеры не могли  принимать решения быстро, полагась  только

 

на свою интуицию. Как  говорил Якокка одному из них:  "Билл,  если

 

бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на  то,

 

чтобы найти недостающие 5%, в то время  как  ситуация  в  автомо-

 

бильной промышленности меняется очень быстро  и  не  всегда  есть

 

время для долгих раздумываний. Конечно, я  не  говорю,  что  надо

 

принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у  тебя

 

должна быть интуиция и  ты должен в определенной  мере  рисковать,

 

иначе ты ничего не добьешься  в бизнесе." Никогда не следует  мед-

 

лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация  для  приня-

 

тия решения может обернуться так, что  любые  действия  не  будут

 

опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-

 

шее. Поэтому опытный менеджер  должент  обладать  профессионалной

 

интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в  процессе

 

работы.

 
 

     На принимающего  решение оказывают влияние и   психологические

 

факторы, которые следовало  бы игнорировать и учитывать толко  то,

 

что может принести прибыль  фирме. Большое значение имеют  прошлые

 

ошибки менеджера, которые  он не осмеливается признать  и  поэтому

 

они оказывают влияние  на последующие  его  решения.  Так  большое

 

психологическое влияние  оказывают безвозвратные затраты. В  книге

 

"Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай  с  фир-

 

мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания  вложила  1  мил-

 

лиард долларов в проект нового  пассажирского  самолета  "Эл-1011

 

Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда  не

 

будет приносить доход . Тут  бы руководству  "Локхида"  и  остано-

 

виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов  стали  аргументом

 

за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-

 

нятие решений о будущем  не стоит  учитывать  аргументы  прошлого,

 

особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как  эти зат-

 

раты не вернешь, а в  будущем они не будет приносить  прибыли. Поэ-

 

тому менеджерам при принятии решений следует  учитывать,  сколько

 

это принесет прибыли в  будущем, а не сколько денег уже  затрачено

 

на это в прошлом. В  нашей повседневной  жизни  нам  тоже  следует

 

придерживаться этого  принципа. Если мы сейчас покупаем, например,

 

компьютер, то на решение  в будущем о покупке нового компьютера на

 

нас не должна оказывать  влияния цена, за которую мы  купили  ста-

 

рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет  принести

 

нам новый компьютер по сравнению  с  прибылью,  которую  приносит

 

сейчас старый.

 
 

                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 

     Принятие решений  является самым важным делом  в работе менед-

 

жера. Поэтому учиться  принимать решения нужно еще  в процессе обу-

 

чения, а не тогда , когда  от тебя уже зависит судьба предприятия.

 

К тому сейчас можно учиться  не только на собственных ошибках,  но

 

и на опыте других людей  и организаций.  Принимая  решение,  нужно

 

осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой,  но  и

 

 

судьбами работающих у  тебя людей.

 
 

　

 

                СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 
 

     1. Бреддик У.  Менеджмент    в    организации.  - М.:Инфра-М,

 

1997.-344с.

 

     2. Майталь Ш.  Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.