Понятие и оценка конкурентоспособности персонала организации

- частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

 

 

пол

возраст

 

 

 

 

В основу предлагаемой классификации  конкурентных преимуществ положен  принцип их достижения. С точки  зрения сохранения, а тем более роста уровня конкурентоспособности конкурентные преимущества конституционного характера, чаще всего, играют второстепенную роль и рассматриваются при равенстве у претендентов конкурентных преимуществ инновационного характера.

Отличие инновационных конкурентных преимуществ заключается в следующем. Во-первых, они не даются человеку от рождения. Во-вторых, чем сильнее они «эксплуатируются», тем интенсивнее развиваются. И, наоборот, при слабом использовании этих источников конкурентных преимуществ они истощаются. В-третьих, достижение конкурентных преимуществ инновационного характера все чаще требует от работника финансовых затрат, что связано с широким распространением платных видов обучения, особенно в сфере профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Те или иные конкретные характеристики человека в каждом отдельном  случае могут выступать как в  качестве «конкурентных» преимуществ, так и в качестве «факторов  несоответствия» предъявляемым  требованиям. Кроме того, по каким-либо характеристикам работник может иметь высокий уровень конкурентоспособности внутри своего предприятия («внутренняя конкурентоспособность»), а за его пределами («внешняя» конкурентоспособность») эти же характеристики могут являться факторами несоответствия требованиям рабочих мест и наоборот. Это во многом зависит от ситуации, складывающейся на рынке труда региона, в котором находится предприятие, а также от статуса самого предприятия в этом регионе.

 

 

2.Методы оценки конкурентоспособности персонала

Эффективное решение многочисленных проблем в управлении персоналом сопряжено с оценкой деятельности персонала организаций. Оценка — это постоянно длящаяся технология, которая составляет основу работы в практике управления персоналом. Без этой ключевой функции не обходится ни теория, ни практика кадровой политики и управления персоналом. Это базовая технология, которая позволяет: подобрать людей, оценить их реальные результаты деятельности и разумно распорядиться их возможностями.

Оценка — это  сложное институциональное образование, базирующееся на определенных теоретико-методологических основах и организационно-методических механизмах, которые на сегодняшний день проработаны недостаточно. Невозможно решить задачу адекватной оценки персонала без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов. Это сложная функция, требующая высокого профессионализма, педагогического мастерства, высокого уровня общей культуры человека, проводящего оценку.

Цель оценки — измерение эффективности работы. Оценку можно представить как продолжение функции контроля, которая предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Обычно говорят  о трех функциях оценки:

1. административной (принятие административных решений о продолжении совместной работы с сотрудником организации или ее прекращении);
2. информационной (информирование сотрудников 
   об уровне работы необходимо для определения их 
   сильных и слабых сторон и направлений дальнейшего совершенствования),
3. мотивационной (положительная оценка деятельности должна привести к индивидуальному стимулированию работников организации).

Продуманная и  высокоэффективная система оценки персонала организаций и предприятий  позволяет также:

• оптимизировать расстановку сотрудников в организации;
• снижать конфликты в коллективах;
• провести анализ положения дел в подразделениях и в организации по анализу деятельности отдельных подчиненных.

Можно выделить факторы, которые влияют на эффективность оценки:

1. наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому последний должен обладать способностью точно характеризовать деятельность сотрудника, не основывая свою оценку на личном отношении к нему;
2. надо уметь информировать подчиненных об оценке их труда. Критика вряд ли будет являться эффективным методом информирования подчиненных о недостатках в их работе, поскольку часто вызывает защитную реакцию, в большей степени заботящую подчиненного, чем суть проблемы и способы улучшения работы. Поэтому важно, чтобы менеджер создавал, спокойную обстановку, в которой подчиненные могли бы обсудить свои проблемы, связанные с результатом деятельности. Для эффективного обмена информацией и установления должной обратной связи необходима двусторонняя конструктивная дискуссия по конкретным вопросам 
   улучшения работы;
3. метод выдачи подчиненным раз в год информации с оценкой их работы неэффективен. Оценку необходимо «выдавать» тогда и так часто, как того требует ситуация. Так, на  практике  в  большинстве   случаев   оценка труда персонала через различные методы 
   организуется ежегодно, а в отдельных компаниях чаще чем через полгода, раз в квартал или даже раз в месяц;
4. не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности сотрудника и размере его зарплаты одновременно.

Субъектом оценки является тот, кто проводит оценку.

Объектом оценки является сотрудник организации во всем многообразии его социально значимых черт и деятельности. Из сложной структуры человека как объекта оценки и потребностей практической деятельности, вычленяется лишь определенная совокупность этой структуры: уровень развития общих и профессиональных знаний, способности к выполнению конкретных видов работ, степень проявления способностей, умение управлять собой в различных ситуациях, результаты и процесс труда и т. п.

Необходимость оценки либо одного из перечисленных элементов, либо определенной комбинации элементов обусловливает появление предмета оценки.

Предмет оценки — это востребованная практикой часть объекта оценки.

Основным содержанием  предмета оценки являются:

• профессионально-квалификационные характеристики (профессиональные знания, навыки, опыт работы);
• степень участия в решении поставленных перед организацией задач;

• сложность и объем выполняемой работы; результаты труда;

• организаторские способности;
• навыки коллективной работы;
• деловые (организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость и др.) и личностные (темперамент, характер, способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая, устойчивость, цельность натуры, активность и др.) качества.

На мой взгляд, основной предметной областью оценки деятельности сотрудника должны быть результаты его труда на благо организации. Причем оценка деятельности сотрудника не должна сводиться к оценке отдельных его действий, а должна охватывать деятельность за определенный период времени. Совершенно справедливо мнение о том, что выбор предметной области оценки требует преодоления весьма существенных и объективных трудностей. Они обусловлены как широким спектром специализаций сотрудников (каждая специальность требует особого подхода к оценке, своей системы оценочных критериев), так и разными целями оценки (целями оценки может быть решение о повышении по службе, о государственной награде и т. д.).

Можно выделить определенные принципы оценки деятельности персонала, среди которых наиболее важны: объективность, целенаправленность, своевременность, всесторонность и полноценность, сочетание гласных и негласных начал и др.

В научной литературе существует многообразие методов оценки персонала и их классификаций. Методы условно делят на две группы:

1.    методы сбора информации, необходимой для оценки: наблюдение, эксперимент, беседа, опрос, изучение документов и письменных источников, анкетирование, тестирование и самооценка;
2. методы обобщения и анализа информации.

Методы управления можно  также классифицировать: 
- по субъектам оценки: индивидуальные, групповые,

экспертные. Сюда же следует отнести и самооценку;

- по  предмету и объекту оценки: личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др.;

- по  средствам представления информации  о предмете оценки:

• неформализованные (вербальные) — собеседование, групповая дискуссия, наблюдение. Так, письменно составленная характеристика на сотрудника — типичный пример вербального представления результатов оценки, поскольку информация об оцениваемых индикаторах выражена словами;
• формализованные (знаковые, графические) — анкетирование, тестирование;
• комбинированные методы.

Кадровая служба должна выбирать методы оценки с учетом особенностей своей организации, принимая во внимание положительные и отрицательные стороны каждого метода. Необходимо создание единой унифицированной системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих рабочих функций, сочетающей в себе многообразие существующих методов. Главной проблемой при реализации оценки как функции кадрового менеджмента является защита от субъективизма оценивающих.

Часто при оценке деятельности работника в организации допускаются следующие типичные ошибки:

• «эхо» — если сотрудник обладает в какой-то области большими способностями, то ему приписывают и другие, чаще несуществующие положительные черты;
• «проекция» — оцениваемому сотруднику приписываются чувства и мысли оценивающего (например, амбициозный руководитель будет искать у подчиненных подобные черты);
• «атрибуция» — подсознательно приписываются оцениваемому сотруднику способности или черты, которыми обладает другой человек, напоминающий руководителю этого сотрудника;
• «ожидание» — оценка зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя (например, если сотрудник может наладить контакт почти с любым партнером, руководитель оценивает этого сотрудника высоко, и наоборот);
• «первое впечатление» — руководители, полагаясь на интуицию, ошибочно считают первое впечатление верным, решающим для вынесения оценки;
• «избирательность восприятия» — руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип;
• «предубеждение против ветеранов» — исследования показали, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Причиной является ожидание, что со временем сотрудник будет лучше работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма на нововведения.

   На мой взгляд, знание о подобного рода ошибках поможет избежать субъективизма.

К началу 60-х гг. XX в. широкое  распространение получила аттестация, которая сегодня является традиционным методом оценки персонала. Ее основные задачи:

1. установление соответствия сотрудников занимаемой должности;
2. выявление перспективы применения потенциальных способностей и возможностей сотрудников с целью управления их карьерным ростом;
3. определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки персонала организации;
4. грамотно проведенная аттестация способствует формированию высокопрофессионального кадрового состава организации.

Регулярная и систематическая  оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

 

Аттестационный  процесс состоит из нескольких этапов.

 Первый этап — подготовка к аттестации. На этом этапе ведутся разработка принципов, методики проведения аттестации, издание следующих нормативных документов: приказа, списка членов аттестационной комиссии, методики проведения аттестации, плана проведения аттестации, инструкции по хранению персональной информации, подготовке материалов аттестации (бланков, форм и т. п.).

           Второй этап — проведение аттестации. На этом этапе осуществляются подготовка отчетов, заполнение оценочных форм, аттестационное собеседование и анализ результатов. Главной составляющей аттестационного процесса является аттестационное собеседование, к которому должны подготовиться и руководитель, и сотрудник. Руководитель проводит объективную оценку выполнения сотрудником своих обязанностей, готовит план развития сотрудника на следующий период и составляет детальный план проведения собеседования. Сотрудник проводит оценку собственной работы за прошедший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационной оценки, составляет планы работа на следующий период и готовит список вопросов к руководителю. Результатом аттестационного собеседования является составление личного плана сотрудника на следующий период, где планируется профессиональное развитие, намечены дальнейшие действия сотрудника, методы оценки выполненного.