Управленческое решение

Должны быть произведены  уточнения или приняты планы  непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.

 

      История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В своей книге "Карьера  менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось принимать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг".

 Дело в том, что  за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неудачу со своей моделью "Эдсел".

 

И теперь высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины.

Они скорее были согласны продолжать выпускать только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать делать что-то новое.

И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения Якокке.

Ли Якокка, в конце  концов, выпустил на рынок новую  модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех.

В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

Уже после того, как  Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет.

И тут обнаружились так называемые издержки обучения.

 Дело в том, что  молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию.

Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний.

Конечно, не говорится, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе."

Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее.

 

Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

На принимающего решение  оказывают влияние и психологические  факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести прибыль фирме.

Большое значение имеют  прошлые ошибки менеджера, которые  он не осмеливается признать, и поэтому, они оказывают влияние на последующие его решения.

Так большое психологическое  влияние оказывают безвозвратные затраты.

 

В книге "Экономика  для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фирмой "Локхид".

 Эта самолетостроительная компания вложила 1 миллиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар".

Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход.

Тут бы руководству "Локхида" и остановиться, но уже затраченные                  1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. 

На принятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат.

 Так как эти затраты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли.

Поэтому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.

 

 

В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа.

Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение  в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили старый.

Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению  с прибылью, которую приносит сейчас старый.

 

      Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

Они в ещё меньшей  степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

 

      Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

      От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер.

В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

 

4. Комплексный характер  проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

 

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

 

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

 

 

6. Принятие решений,  является самым важным делом в работе                    менеджера.

Поэтому учиться принимать  решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

 

Сейчас можно учиться  не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

 

Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих с тобой людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

 

1. Э.А. Смирнов «Разработка управленческих решений»: М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001г.
2. Б.Г. Литвак «Разработка управленческих решений»: М: ДЕЛО, 2001г.
3. Дж. К. Лафта  «Управленческие решения» - Центр экономики и маркетинга, 2002г.