Составления основного бюджета в торговой организации

Финансовый бюджет состоит из:

• Инвестиционного бюджета

• Плана денежных потоков

Инвестиционный бюджет — неотъемлемая часть сводного бюджета. В нём отражаются все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия. В инвестиционный бюджет могут включаться:

• те мероприятия, которые предусмотрены стратегическим планом развития (см. Стратегический менеджмент);
• проекты, которые должны быть выполнены по требованию государственных органов управления;
• проекты, связанные с реализацией текущих бюджетов;
• проекты, которые направлены на ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. [1]

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату. [2]

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству АО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. [3]

Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Вариант прогнозируемого баланса организации представлен в следующей таблице 4.

Таблица 4 - Прогнозируемого баланса расходов торговой организации ЗАО «Брянский ЦУМ», январь 2014г.

 

Наименование статей	Сумма, руб.
АКТИВ
Основные средства	800
Прочие внеоборотные активы	460
Запасы	450
Дебиторская задолженность	20
Денежные средства	490
Итого	2220
ПАССИВ
Капитал	495
Нераспределенная прибыль	1625
Долгосрочные кредиты и займы	-
Краткосрочные кредиты и займы	-
Кредиторская задолженность	100
Итого	2220

 

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Бюджет обсуждается руководством компании и если в результате составления бюджета выявляются проблемы, то плановая работы начинается заново. Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После изменения планов действий отдельных подразделений и предприятия в целом в генеральный бюджет вносятся изменения и процесс анализа повторяется. В результате процесс планирования и составления бюджета объединяются в единый процесс управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

• бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);

• бюджет производства, включая его обеспечение;

• бюджет административных расходов;

• инвестиционный бюджет;

• финансовый бюджет;

• прогноз финансовых отчетов.

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.

Для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.

Руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

 

 

 

 

Список литературы:

1. Конституция РФ.
2. Гражданский кодекс РФ.
3. ФЗ «О бухгалтерском учете» № 402 от 06.12.2011.
4. Налоговый кодекс РФ.
5. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности ПБУ 4/99.
6. ПБУ «Учет активов и обязательств» 3/2006.
7. ПБУ « Доходы организации» 9/99.
8. ПБУ « Расходы организации» 10/99.
9. Боровков П.С. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор. 2011. №6. С.12-19.
10. Бреслав Е.Е. Бюджет стратегический и финансовый // Управление компанией. 2009.№1. С. 25-29.
11. Бурцев В. В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией // Аудитор. 2009. №3. С.32-37.
12. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. 2010. №1. С.33.
13. Бюджетирование в компании: шаг за шагом. / Под. Общ. Ред. .Е.Ю. Добровольский, П.С. Боровков, Е.П. Бреслав, Е.В. Глухов, Б.М. Карабанов. - СПб.:Питер, 2008. - 446 С.
14. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. Учебник / Под ред. В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.. Финансы и статистика, 2009. - 464 с.
15. Выборова Е.Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ. 2004. №10. C.41-45.
16. Ивахник Д.С., Твердохлеб А.П. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. 2005. №6(36). С.24.
17. Кислицына Л.В. Финансовая диагностика: Практикум.- 2-е изд. перераб. и доп.- Иркутск: Изд-во БГУЭп, 2010.- 125 с.
18. Максютов А.А., Земцов А.В. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет: Учебное практическое пособие. - М.: Приор-издат. 2009. С.96.
19. Новиков Д.В. Бюджетная классификация: отдельные вопросы // Бюджетный учет. 2006. №4. С.10-12; №5. С.10-14; №6. С.22-27.
20. Основы коммерческого бюджетирования: Учебное пособие. Джай К. ШИМ, Джойл Г. Сиrел. / Пер.  с англ. - СПб.· Азбука, 2010. - 496 С.
21. Основы финансового менеджмента. / И.А. Бланк. - Киев: Нико-Центр, Эльга, 2000. 590 С.
22. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. В.Н.Сенчагова, А.И.Архипова. - М.: Изд-во "Проспект", 2009.
23. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М.В.Романовского. - СПб.: Издательский дом: Бизнес-пресса, 2011. 528 С.
24. http:// www.minfin.ru - министерство Финансов РФ
25. http://www.nalog.ru - налоговая система РФ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ