Анализ и контроллинг издержек на персонал

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...3

 

1. АУДИТ РАБОЧИХ МЕСТ…………………………………………………4

1.1.Аудит производительности………………………………………………....4

1.2.Аудит укомплектованности персоналом…………………………………..5

1.3.Стратегический аудит…………………………………………………….....7

 

2.АНАЛИЗ И КОНТРОЛЛИНГ ИЗДЕРЖЕК НА ПЕРСОНАЛ……….…9

2.1. Контроллинг: понятие, цели  и задачи……………………………………..9

2.2. Анализ и контроллинг затрат……………………………………………...10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….….19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Целью аудита рабочих мест является определение проблем использования  персонала. Для формирования политики управления человеческими ресурсами  фирмы, надо иметь четкое представление, что эти проблемы, собой представляют в настоящий момент и какова тенденция их изменений в будущем, что и актуализирует данную тему. В этом случае необходим такой инструмент, как аудит рабочих мест.

Поскольку изучение рабочих мест, процессов и операций обязательная часть программы управления персоналом, аудитор уделяет этому направлению пристальное внимание. Он изучает, насколько эти процессы и операции согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами организации в целом.

Исходя из этого, рекомендуется  следующая последовательность этапов аудита:

1) аудит производительности

2) аудит штатных должностей  и соответствия им квалификационных  характеристик работников

3) аудит развития должности,  т.е. оценка условий развития  персонала с учетом стратегии  организации и ее управленческих  возможностей, возможные риски

4) стратегический аудит

Аудит производительности позволит ответить на вопрос: «Каков уровень производительности труда в организации по сравнению  с аналогичными должностями в  конкурентных фирмах?»

Аудит штатных должностей позволит ответить на вопрос: «Правильно ли и рационально ли используется персонал организации, как в личностном, так и в коллективном аспекте?»

Проводя стратегический аудит можно  получить ответ на вопрос: «Какие рабочие  места и в каком количестве потребуются организации завтра?»

1. АУДИТ РАБОЧИХ МЕСТ

1.1. Аудит производительности 

Мерой производительности является соотношение между результатом и ресурсами, затраченными для его достижения. 
Производительность труда измеряется как объем продукции на единицу затраченного на его производство труда. 
 Улучшать рабочую производительность - это таким образом экономить время, чтобы получить тот же результат с наименьшими усилиями. 
На уровень производительности труда непосредственное воздействие оказывают технический прогресс, фондовооруженность, качество рабочей силы, социально-трудовые отношения, организация и условия труда, эффективность распределения, сочетания различных ресурсов. 
 Исследование производительности жизненно важно для предприятия в конкурентной борьбе. При прочих равных условиях оно будет испытывать недостаток финансирования для продвижения продукции или для нововведений, что приведет к накоплению задержек исполнения, отставанию. 
 Аудит производительности - это средство увеличения производительности. Аудитор строит свою систему показателей путем сравнительного анализа рабочих мест. Всякий рост производительности труда, в конечном счете, означает экономию труда, сбережение рабочего времени. В целях повышения уровня производительности труда разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, включающие:

-измерение и оценку этого уровня;

-планирование контроля  и повышения производительности  на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

-осуществление конкретных  мер по повышению производительности;

-измерение и оценку воздействия этих мер.[5]

Одна из важнейших задач аудитора — четко и ясно сформулировать проблемы роста производительности предприятия. Практика показывает, что в наши дни в индустриально развитых странах рост производительности в среднем равен 2,5% в год.

Аудит использования рабочего времени  начинается с анализа планового  объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета  среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях, продолжительности рабочего дня, количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах.

Как отклонение плана и факта в процентах рассчитываются показатели: среднесписочного количества работников, количество отработанных дней, среднесписочная продолжительность рабочего дня, среднее количество часов работы одного работника и т.д. Затем на основе этих данных составляется для наглядности таблица. Более детальную характеристику использования рабочего времени с организации дает анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника. Эффективность использования рабочего времени определяют возможным сокращением численности работников и величиной недоданной продукции за счет потерь и нерациональных затрат рабочего времени.[3]

 

1.2.Аудит укомплектованности  персоналом

Аудиторская экспертиза заполнения штатных  должностей начинается с получения  информации, какого рода обязанности выполняет работник (описание должности) и каковы должны быть его знания и навыки для этого. 
При анализе штатных должностей целесообразно использовать такие количествeнныe методы, как функциональный анализ рабочего процесса и анкетирование. 
 Функциональный анализ рабочего процесса применяется для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для формулировки требований к работникам. 
 При использовании должностного анкетирования для количественной оценки должностей используется стандартизированная анкета. Ее заполняет сам аудитор. Достоинств метода анкетирования в его апробированности, недостаток - большие затраты времени и труда. При этом анкетирование дает только общую картину рабочей должности. 
 Аудитор оценивает сложность труда. Потом оценивает сочетание индивидуального и коллективного труда в организации. Затем аудитор оценивает правильность применения коэффициента трудового участия (качество работы, отношение к своим должностным обязанностям) и коэффициента трудового вклада (численность работающих, качество продукции, состояние трудовой дисциплины) с позиции укрепления трудовой и технологической дисциплины, воспитания сознательного отношения к труду. Правильное применение этих показателей способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Стратегический  аудит

Планирование персонала - составная  часть планирования на предприятии. При составлении и планировании различных планов (плана оборота, финансового плана и др.) предприятию необходимо учитывать кадровые решения в целях эффективности развития предприятия. 
Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде. 
Процесс планирования персонала состоит из трех этапов: 
-оценка наличия ресурсов;

-оценка будущих потребностей;

-разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала - исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением  каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей - прогноз  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей 
Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, тре6ующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени: 
-полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты;

-прогнозирование потребности  в кадрах на основе анализа  тенденций, выявленных постоянным  изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков. 
 Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Для этого необходимо собирать данные на протяжении достаточного периода времени и регулярно их анализировать.  Тогда прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представит собой сложности.

В целом планирование персонала – это комплекс мероприятий для предприятия направленный на создание условия для того чтобы иметь необходимое количество людей в целях выполнения стратегических планов с учетом мотивации персонала.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ И КОНТРОЛЛИНГ ИЗДЕРЖЕК НА ПЕРСОНАЛ

2.1. Контроллинг: понятие, цели и задачи

При неоднозначности понимания  контроллинга целесообразно разобраться  в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия  термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского  глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую  функцию поддержки системы менеджмента  и занимается:

• планированием и  постановкой цели (глобальных и локальных  стратегий);

• сбором, анализом внутренней и внешней информации;

• целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью  является сохранение стабильности и  успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга  производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно  сгруппировать следующим образом:

• информационное обеспечение  процессов учета, планирования и  прогнозирования;

• регулирование и  контроль за производственными и  финансовыми аспектами деятельности предприятия;

• выполнение функции  интеграции, системной организации  и координации;

• планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

• контроль (сравнение  заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

• управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

 

2.2. Анализ и контроллинг  затрат

Издержки,  связанные  с  формированием,  развитием  и  использованием трудового  потенциала,  весьма  многообразны.  Классификация  их   позволяет рассматривать конкретные  затраты под различным  углом зрения,  понять  роль каждого  их    вида.   Тогда   управление   персоналом    приобретет   более целенаправленный характер.

       В качестве  классификационных признаков принимаются:

. фазы процесса воспроизводства;

. уровень подхода;

. целевое назначение;

. источник финансирования;

. характер затрат;

. время возмещения.

В соответствии с классификацией по фазам  процесса  воспроизводства, затраты относят к  формированию  ("производству") квалификационной  рабочей силы, ее перераспределению и использованию.

       Если статьи    затрат  на  производство  рабочей   силы  не  вызывают затруднений в своей расшифровке, то  последующие  две  требуют  определенных разъяснений.  Фаза  распределения   рабочей  силы  на  уровне    предприятия реализуется  в ограниченных масштабах и связана с  возможными  перемещениями собственных   работников   в   порядке   перевода   в   другие   структурные подразделения,  находящиеся в других регионах, с затратами на  привлечение