Разработка бизнес-плана создания предприятия гостиничного комплекса

620,6

665,2

8,3

482,9

101

301,8

51107,6

48290,2

18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн

251,3

127

3,95

87,6

23,2

83,9

4069,8

3015

19.Прибыль, тыс.грн 

53,9

2,4

0 475,4

0,5

11,1

3571,9

0 20.Убыток, тыс.грн. 

0 0 -4,09

0 0 0 0 -8877,2

21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн 

221,8

102

6,28

39,6

39,9

51,8

3374,5

1946,2

22. в т.ч. плата за землю,  тыс. грн 

31,4

11,8

0,8

0 2,8

1 1335,8

0 23. в т.ч. налог на прибыль,  тыс.грн 

13,2

56,8

0 0 0 25

13,1

0 24. в т.ч. НДС, тыс.грн. 

134,9

0 0 0 18,5

2 171,4

1134

25. в т.ч. подоходный налог,  тыс.грн

40

19,9

0,28

13

2,1

12,9

680,6

672,2

26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн. 

2,3

13,5

5,2

26,6

16,5

10,9

627,6

1134

27.Платежи в пенсион. фонд 

85,7

2,2

0,09

1,5

4,9

3,4

1276,8

932,8

 Таблица 2.2.3. Основные финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.

 Анализируя данные из таблицы  2.2.3., а именно: объем реализации  и услуг, можно определить долю  на рынке каждой гостиницы  по отношению к общей сумме.  Это показано в таблице 2.2.4. Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн.

 № п.п. 

Наименование гостиницы 

Объем реализации и услуг, тыс.грн.

Доля на рынке, %

1 Авангард 

544,8

1,01

2 Бристоль - Южная 

439,3

0,81

3 Владимир 

4,21

0,01

4 Крым Отель 

721,9

133

5 Огонек 

121,8

0,23

6 Ореанда 

19657,9

36,3

7 Отдых 

319,3

0,6

8 Ялта Интурист 

32354,5

59,8

 Таблица 2.2.4. Доля на рынке 

 Отсюда видно, что наибольшую  долю на рынке по объему  реализации и услугам занимает  “Ялта Интурист”, - 59.8 %, а наименьшую – гостиница “Владимир”, - 0,01 %

4. Рентабельность.

Рентабельность каждой гостиницы  отражена в процентах в таблице 2.2.2. Отсюда видно, что рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда”  на 2002 год равна 0. В то время, как  “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам, приведенным в данной таблице.

5. Анализ конкуренции в отрасли 

1. Конкурентная стратегия должна  основываться на всестороннем  понимании структуры отрасли  и процесса ее изменения 

 Угроза появления

 новых конкурентов

Способность Соперничество Способность 

поставщиков между собой покупателей 

торговаться имеющимися конкурентами торговаться 

 Угроза появления 

 Услуг - заменителей 

 Схема 2.2.1. Пять сил Портера 

. В любой отрасли экономики  суть конкуренции выражается пятью силами Портера:

2. Угрозой появления новых конкурентов; 

3. Угрозой появления услуг –  заменителей; 

4. Способностью поставщиков торговаться; 

5. Способностью покупателей торговаться; 

Соперничество уже имеющихся конкурентов  между собой.

1. Потребители. 

 По сравнительным результатам  в гостиницах “Владимир”, “Ореанда”  преобладают граждане СНГ, аналогичная  ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль”  больше отдыхающих из Дальнего  Зарубежья – 74,43 % и 1,9 % соответственно.

 Показатели 

Авангард 

Владимир 

Крым 

Огонек 

Стоимость 1 к/дня 

25,65

73,86

40,69

7,14

Уровень комфорта

**

**

**

* Таблица 2.2.8. Одна – две звезды 

4. Угроза появления новых конкурентов 

В настоящее время быстрыми темпами  строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.

В данных гостиничных комплексах предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются реальными конкурентами.

5. Угроза появления услуг –  заменителей 

Заменителями услуг, предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также сдача квартир и домов.

В 2001 году всего в Ялту прибыло  туристов 405 тысяч человек. Тем не менее, удалось определить приблизительное  количество неорганизованных отдыхающих – 40 тысяч человек.

Таким образом, был проведен анализ отрасли гостиничной сферы города Ялта по пяти силам Портера, в котором  четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями, появление новых конкурентов  и услуг – заменителей. Также определена доля каждой гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.

2.3. Организационный план.

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура  отеля в очень высокой степени  влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Большие, средние и малые предприятия  должны отличаться по своей организационной  структуре. Но в любом случае для  успешной работы необходимо, чтобы  ключевые службы контролировались персонально.

В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.

На учредительном собрании будут  собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.

 Учредительное собрание 

 Администратор Генеральный  директор Главный 

 бухгалтер 

 Исполнительный директор 

 Повар Горничная Завхоз 

 Бармен Официант Охранник 

 Схема 2.3.1. Организация отеля

 На схеме показаны взаимосвязи  между подразделениями и отдельными  работниками гостиницы. Схема  наглядно демонстрирует каждому  работнику его место в общественном  процессе. Директору гостиницы и  руководству такая структурная  схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.

Обязанность администратора состоит  в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:

1. Оценить заполняемость номеров; 

2. Рассчитать среднюю выручку  с номера за прошедшую ночь;

3. Уточнить коллективные заявки  на ближайший месяц; 

4. Просмотреть список убывающих  и прибывающих гостей в этот  день;

5. Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;

6. Принимать участие в учредительных  собраниях; 

7. Проверить график работы;

8. Провести инструктаж работников  по обслуживанию гостей.

 Главный бухгалтер анализирует  результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического  планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов  и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.

Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности  и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют  другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.

Должность

Число работников

Оклад, грн 

Годовой ФОТ, грн 

Исполнительный директор

1 1000

12000

Администратор

1 1000

12000

Главный бухгалтер 

1 1000

12000

Повар

2 700

8400

Бармен 

2 450

5400

Официант 

4 350

4200

Горничная

2 300

3600

Завхоз 

1 200

2400

Охранник 

2 200

2400

Итого

16

 Таблица 2.3.1. Штатное расписание  административно-управленческого персонала 

В связи с тем, что предприятие  относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала – посменно.

Характер работы обуславливает  следующие квалифицированные требования к работникам:

Администратор – образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.

Главный бухгалтер – образование  высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар - 5 разряд

Бармен – образование средне специальное, опыт работы.

Официант – умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.

Найм сотрудников будет производиться  на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется  ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

 Показатели 

Всего

1 кв.

2 кв.

3. кв.

4 кв.

1. Календарный фонд времени. 

В т.ч.

Праздничные;

Выходные.

366

8 85

91

2 21

91

2 25

92

2 20

92

2 19

2. Номинальный фонд времени,  дней 

273

68

64

70

71

2. Неявки, дней 

В т.ч.

Отпусков;

Прогулов;

Простоев 

31,2

30

0,7

0,5

0,3

- 0,2

0,1

0,3

- 0,3

- 30,4

30

- 0,4

0,2

- 0,2

- 3. Число фактических рабочих дней

241,8

90,7

90,7

61,6

91,6

4. Средне плановая продолжительность  рабочего дня 

7,67

5. Потери в связи с сокращением  длительности рабочего дня 

0,05

0,01

0,01

0,02

0,01

6. Средне фактическая продолжительность  рабочего дня 

7,62

7. Полезный фонд времени работы, ч

1842,5

 Таблица 2.3.2. Баланс рабочего  времени одного работника 

 Номинальный фонд рабочего  времени рассчитывается:

Календарный фонд рабочего времени  – праздничные – выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических рабочих дней рассчитывается:

Номинальный фонд времени – неявки = 273-31,2=241,8

Средне фактическая продолжительность  рабочего дня определяется следующим  образом: от средне плановой продолжительности  рабочего дня вычитаются потери в  связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный фонд рабочего времени  равен: Средне фактическая продолжительность  рабочего дня, умноженная на число фактических  рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс рабочего времени работника  заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.

Плановый фонд рабочего времени  находится в пределах требований трудового законодательства.

Таблица 2.3.3. заполняется на основании  расчетов таблицы 2.3.1.

Категории работников

2004

2005

2006

 Потребность, чел 

Среднгодов. З/п, грн 

Затраты на з/п, грн 

Начисле-ния на з/п, грн 

Затраты на з/п, грн 

Начисле-ния на з/п, грн 

Затраты на з/п, грн 

Начисле-ния на з/п, грн 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.Административно-управленческая  служба 

3 12000

36000

13860

36720

14137,2

37440

14399

2. Служба общественного питания 

8 5550

44400

17094

45288

17435,88

46176

17777,76

3. Вспомогательн. служба 

5 2880

14400

5544

14688

5654,88

14976

5765,76

 Итого 

16

94800

36498

96696

37227,96

98592

37942,52

 Таблица 2.3.3. Потребность в  персонале и заработной плате 

 Размер заработной платы  на 2005, 2006 гг. определяется с учетом  коэффициентов инфляции, условно  соответствующих росту цен –  1,02; 1,04.

 Должность 

Число работников, чел

Затраты на заработную плату, грн.

2004

2005

2006

1. Административ-но-управлен-ческая  служба 

1. Исполнитель-ный директор 

2. Администра-тор 

3. Главный бухгалтер 

1 1 1 12000

12000

12000

12240

12240

12240

12480

12480

12480

Итого

3 36000

36720

37440

2. Служба общественного питания

1. Повар 

2. Бармен 

3. Официант 

2 2 4 16800

10800

16800

17136

11016

17136

17472

11232

17472

Итого

8 44400

45288

46176

3. Вспомогатель-ная служба 

1. Горничная 

2. Завхоз 

3. охранник 

2 1 2 7200

2400

4800

7344

2448

4896

7488

2496

4992

Итого

5 14400

14688

14976

Всего

94800

96696

98592

 Таблица 2.3.4. Затраты на заработную  плату