Характеристика основных сбоев в управлении организационным поведением на примере ООО “Прайм-консультант”

 

На сегодняшний день схема информационного потока от клиента до исполнителя в ООО «Прайм-консультант» выглядит следующим образом (рис. 8).

 

Рис. 8 – Информационный поток ООО «Прайм-консультант»

 

На данный момент целесообразным является проведение мероприятия по сокращению данной цепочки, чтобы минимизировать время, за которое решаются проблемы клиента. Для этого необходимо:

1.провести обучение для специалистов ДИС, на которых будет подробно объяснено как вести себя при различных ситуациях, просьбах клиента.

2. Разработать методику работы с клиентами, в которой прописаны ответственности за решение конкретных задач поставленных перед компанией.
3. Увеличить нагрузку на специалистов ДИС путём передачи функций по «соединению» клиента с непосредственным исполнителем.

В результате на каждую просьбу клиента специалист ДИС будет знать, с кем связываться, что сократит время информирования ответственных лиц.

Для того чтобы набор персонала максимально соответствовал потребностям компании и не нес дополнительные необоснованные издержки необходимо:

1. Сократить сроки теоретического обучения с десяти до пяти дней
2. Ввести два дополнительных дня на практическое освоение своей будущей специальности путём наставничества со стороны уже работающего специалиста, для этого в течение недели нагрузка одного специалиста будет выполняться парой
3. Разработать методику пятидневного теоретического обучения и поведения при парном обслуживании клиентов
4. Изменить структуру набора персонала с групповой на индивидуальную
5. Внести в штатное расписание должность «исполняющего обязанности» по соответствующей должности для закрытия проблем с недостатком персонала до прибытия «пополнения»

В результате проведенных мероприятий цепочка информационного потока и принятия решений должна выглядеть следующим образом (рис. 9).

 

 

Рис. 9 – Информационный поток после проведения мероприятий

 

В результате вышеперечисленных изменений должны уменьшиться потери с простоем вновь прибывших сотрудников, повысится средняя производительность труда сотрудников на испытательном сроке, уменьшатся затраты на поиск персонала и уменьшиться текучесть нового персонала.

 

При проведении оптимизации затрат и работы с клиентами в департаментах ДВсК1 и ДИС2 из-за не правильного распределения обязанностей на эти два взаимосвязанных отдела траты на персонал превышают разумные пределы при существующей нагрузке. Для улучшения ситуации в этом направлении следует провести следующие мероприятия.

          1.Провести дополнительное обучение персонала компании по работе с клиентами

          2.Увеличить нагрузку на клиент- менеджеров и специалистов ДИС

          3.Перенести функции контроля за лояльными и беспроблемными клиентами с клиент- менеджеров на плечи специалистов ДИС

4. Перенести функции контроля за особо важными клиентами с руководителей групп ДВсК на плечи зарекомендовавших себя клиент- менеджеров.

 

3.3 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

 

Задачу обоснования экономической эффективности любого комплекса мероприятий можно разделить на три этапа:

1. Определение показателей на величину, которых повлияют реализуемые мероприятия. Расчет экономического эффекта от изменения этих показателей.
2. Определение мероприятий и составление бюджета на комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления.
3. Расчет относительных экономических показателей определяющих эффективность предложенных мероприятий.

Можно выделить пять основных показателей, отражающих экономическую эффективность мероприятий: повышение производительности труда, снижение расходов порожденных высокой текучестью нового персонала, снижение расходов на обучение персонала, снижение расходов на персонал в департаментах ДИС и ДВсК. Простой персонала – по наблюдениям один человек в департаменте ДИС постоянно сидит без дела в «очереди», ожидая, когда на него сформируют план работ и выведут его на плановую нагрузку.

Потери при существующей организации работ наглядно представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Потери при существующей организации работ

Потери	Стоимость, тыс. руб
1	2
Простой персонала (трёхмесячный срок на полную загрузку для вновь прибывших)	276
Наличие избыточного персонала в департаментах ДИС и ДВсК	4500
Потери от скидок предоставляемых клиентам, пострадавшим от некачественного обслуживания	2000
Потери от утечки нового персонала (80 человек в год)	1254
Потери от ухода клиентов, причиной которых стало не оперативное решение проблем (160 клиентов в год)	9600
Итого:	17630

 

В результате проведения мероприятий планируется сократить утечку нового персонала на 80%, увеличить производительность труда сотрудников ДИС и ДВсК на 2%, уменьшить количество потерь клиентов на 75%, сократить количество клиентов находящихся на особых условиях оплаты на 60%, сократить персонал ДИС и ДВсК на 13 и 5 человек соответственно. В результате планируется выйти на годовой экономический эффект рассчитанный в таблице 3.3.

 

Средний заработок + социальные отчисления = 23 000р.

Потери = 23 000*12 = 276 000р.

 

Таблица 3.3 - Общий экономический эффект от внедрения мероприятий

Общий экономический эффект от внедрения мероприятий
1	2	3	4	5
Фактор роста эффективности	Исходный показатель	Величина исходного показателя, тыс, руб	Величина изменения, %	Эффект, тыс. руб
Рост производительности	Выручка	18000	2%	360
Снижение расходов вызываемых текучестью персонала	Стоимость текучести	1254	80%	1003
Уменьшение клиентов на бонусном обеспечении	Сумма бонусов	2000	60%	1200
Сокращение персонала ДИС и ДВсК	Годовой оклад всех сокращенных	4500	100%	4500
Уменьшение потерь клиентов	Оплата услуг за год	9600	75%	7200
Сокращение рабочих мест	Затраты на рабочие места в год	259	100%	259
Итого:				14522

 

2. В результате неэффективного  распределения нагрузки в Департаментах  ДИС и ДВсК наблюдается 10 избыточных  рабочих мест.

Средний заработок + социальные отчисления = 37 500р. в месяц (в среднем по ДИС и ДВсК). Потери 37 500*12*10 = 4 500 000р.

        3. Средний месячный чек в компании составляет 5000р. Количество клиентов = 4000. Средняя скидка = 8.3%. На бонусной основе обслуживается 10% клиентской базы. Потери = 5000р*0,083*4000*0,1*12 = 2 000 000р.

4. Средний уровень расходов на 1го кандидата в условиях группового принципа набора персонала составляет 15 675р. Потери = 15675р*80 = 1 254 000р.

5. Средний чек в компании = 5000р. Уходит от обслуживания 160 компаний в год. Потери = 5000р.*160*12 = 9 600 000р.

6. Рост производительности: при  проведении мероприятий наблюдается рост производительности у 50 сотрудников, попавших под действие проекта реструктуризации, считая норму отдачи, равную 1 вычислим.

(Средний заработок + отчисления)*50*12 = 30 000р.*50*12 = 18 000 000р.

7. Затраты на рабочие места = затраты на 1 рабочее место*количество сокращенных рабочих мест*12месяцев = 2160р.*10*12 = 259 200р.

         Чтобы ввести новую должность, внедрить проект реструктуризации и систему обучения, надо понять, какие это повлечет за собой расходы, как единовременные, так и ежегодные.

Представим соответствующий план мероприятий, для выполнения которого потребуется денежные средства. Для оценки расходов на проект необходимо классифицировать все издержки, часть затрат в данном направлении придется на фонд заработной платы, компенсации, обучение, проведение корпоративных мероприятий (таб. 3.4).

Исполнение бюджета заключается в строгом контроле над его соблюдением. Вопросы анализа исполнения особенно важны, если ставится задача экономии средств. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», это говорит о профессионализме сотрудников этого подразделения, ведь по большому счету эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит.

Необходимо учесть, что:

1. Стоимость рабочих мест = стоимость 1-го рабочего места * количество = 18 000 * 10 = 180 000р.

2. Компенсация сокращённому персоналу = оклад * 2 * количество сокращенных = 30 000р. * 2(месяца) * 15 = 900 000р.

3. Комплексный показатель, охватывающий  как затраты на набор персонала, чтоб закрыть появившиеся рабочие места, так и потери клиентов, которые в силу специфики ведения бизнеса ушли вместе с менеджерами их обслуживающими.

4. Заработная плата специалистов/менеджеров  по замене = средний заработок  данной категории сотрудников * количество * 12 = 27 000 * 10 * 12 = 3 240 000

5. Проведение семинаров для клиентов  по поводу новой системы обслуживания = (стоимость аренды помещения Актового зала в гостинице “Урал” на 2 часа + плата за проведения лекции/семинара соответствующему специалисту) * количество семинаров в год = (30 000 + 14 000) * 10 = 440 000р.

6. Затраты на специалистов задействованных  в обучении персоналом = количество  специалистов * заработная плата * 12 = 3 * 32 000 * 12 = 1 152 000р.

Таблица 3.4 – Статья расходов на мероприятия

Задачи мероприятия	Расходы, тыс. руб
Единовременные затраты	8 477
Создание рабочих мест для специалистов/менеджеров по замене	180
Разработка новой методики обучения кандидатов на должности	1 257
Разработка новой методики работы с клиентами компании	1 520
Внедрение новой системы документооборота	2 520
Стоимость новой системы документооборота	350
Компенсация сокращённому персоналу	900
Потери от текучести неудовлетворённых новыми условиями труда	1 750
Ежегодные затраты	7 860
Заработная плата специалистов/менеджеров по замене	3 240
Поддержание системы документооборота (3 специалиста базы данных)	800
Обслуживание новых рабочих мест	14
Проведение семинаров для клиентов по поводу новой системы обслуживания	440
Надбавки сотрудникам, получившим добавочную нагрузку (в среднем по 3000 рублей на 55 человек)	1 980
Затраты на специалистов задействованных в обучении персоналом	1 152
Затраты на материально-техническое обеспечение обучения персонала	234
Косвенные потери от внедрения мероприятий	4 500
Временная потеря производительности в новых условиях труда (1й год)	4 500
ИТОГО(1-й год):	20 837