Характеристика основных сбоев в управлении организационным поведением на примере ООО “Прайм-консультант”

Обучение персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом предприятия ООО «Прайм-консультант», средством достижения стратегических целей предприятия, повышения эффективности деятельности предприятия, проведения организационных изменений, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия.

При организации, планировании и проведении обучения персонала используется процессный подход, что обеспечивает:

• повышение качества обучения персонала;
• выявление общих и специфических требований к программам обучения;
• определение степени ответственности за конечные результаты каждого из участников процесса обучения персонала.

Обучение проводится либо непосредственно на предприятии (далее - внутрикорпоративное обучение), при наличии (в случаях, предусмотренных действующим законодательством) необходимых разрешительных документов (лицензии), либо образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования (далее – образовательные учреждения), имеющими лицензию, как на территории ООО «Прайм-консультант», так и вне ее.

Обучение персонала предприятия включает в себя следующие виды обучения:

• профессиональная подготовка;
• переподготовка;
• повышение квалификации;

           Для определения успешности кандидата при выполнении определенной работы, соответствия деловых качеств кандидатов на замещение вакантных штатных единиц требованиям проводится ситуационная оценка кандидатов на основе Положения № 777 от 05.04.05.

Экспертом при проведении оценки в указанном случае являются непосредственные начальники каждого специалиста, руководитель подразделения. В отдельных случаях при необходимости по решению руководителя департамента, к проведению оценки могут дополнительно также привлекаться в качестве экспертов и высококвалифицированные специалисты по направлениям деятельности.

При проведении оценки может также применяться тестирование профессиональных знаний (в т.ч. посредством компьютерного тестирования).

         Согласно Положению об оплате труда, в ООО «Прайм-консультант» основной является повременно-премиальная система заработной платы с нормированными заданиями и надбавками за личный вклад в повышение эффективности деятельности для всех категорий работников.

Структура оплаты труда работника предприятия должна отражать:

• сложность работы
• творческий вклад сотрудника в результаты деятельности предприятия
• конъюнктуру на рынке услуг предприятия и на рынке труда соответствующей профессиональной группы.

В соответствии с приведенными факторами, оплата труда работника должна стимулировать рост эффективности деятельности. В соответствии с этим требованием оплата труда работника включает в себя следующее:

• Оплата по окладам,
• Надбавки,
• Премии.

 

 

2.3 Анализ производственной системы

 

Под производственной системой предприятия «Прайм-консультант» понимается весь комплекс мер, которые направлены на привлечение выручки в организацию.

Вся цепочка действий, которая производится по отношению к клиенту, начиная с его привлечения к сотрудничеству вплоть до постоянного ежемесячного сопровождения.

На предприятии существует служба телемаркетинга, которая обзванивает потенциальных клиентов, предлагая ознакомится с нашими услугами.

При заинтересованности второй стороны, их переключают на отдел продаж, где менеджер по продажам подробней знакомит клиента с нашими продуктами. Далее следует выезд менеджера к потенциальному клиенту с демонстрацией преимуществ систем Консультант Плюс.

При согласии клиента оформляется договор, производится оплата первичной установки системы.

После всего вышеперечисленного клиент предаётся в ведение департамента информационного сопровождения. В ДИС- клиент, в зависимости от договорных условий, получает информационно-правовые услуги наряду с техническим сопровождением на постоянной основе.

После того как клиента передают в ведение Департамента информационного сопровождения (далее ДИС) и Департамента по взаимодействию с клиентами (далее ДВсК), начинается постоянное сопровождение клиента по договорным обязательствам, что приносит в компанию основную часть её дохода.

Общая схема работы с клиентом организации ООО «Прайм-консультант» приводится на рисунке 6.

Рис. 6 – Порядок работы и предоставления услуг в ООО «Прайм-консультант»

 

Сопровождение клиента проходит по 3-м уровням.

По линии ДИС-а происходит техническое обслуживание и обновление программы. Если у клиента есть техническая возможность иметь постоянный и стабильный доступ в сеть Интернет без критического ограничения на используемый трафик, то в индивидуальном порядке решается вопрос установки программы-робота на компьютер пользователя, что автоматизирует процесс обслуживания. Не требует еженедельных визитов специалиста. В противном случае прописывается в договоре порядок посещения клиента специалистом информационного сопровождения (чаще всего 1 раз в неделю), который при визите вручную обновляет программу, устраняет технические неполадки. Приносит документы и другие справочные материалы. Следят за своевременностью подписания актов выполненных работ и приносят счета на оплату.

По линии ДВсК клиент менеджер приставлен к каждому клиенту компании (у одного менеджера в среднем 80 компаний), он следит за своевременностью оплаты, контроле документооборота между ООО «Прайм-консультант» и клиентами. Выполняет просьбы клиента не касающиеся технической части работы программы Консультант Плюс. Постоянно знакомит с новыми услугами и предложениями. Следит за умением клиента работать с программой и постоянно предлагает платные и бесплатные семинары для обучения пользователей функционалу программы и консультаций по поводу юридической и бухгалтерской деятельности.

По линии отдела продаж менеджеры следят за потребностью уже обслуживаемых клиентов в новых услугах, в случае заинтересованности клиента устанавливают, при помощи отдела технической поддержи, некоммерческие версии программ и допродают дополнительные системы.

В самой компании в это время идёт постоянный мониторинг правовых потребностей, на их основе создаются еженедельные буклеты с обзором важных вопросов и ответов на них.

 

2.4 Система управления предприятия ООО «Прайм-консультант»

 

2.4.1 Стадия развития организации

Как уже ранее упоминалось «Прайм-консультант» ведёт свою историю с 2003 года. Тогда компания состояла из 5 человек, обслуживающих порядка 30 клиентов, соответственно ни системе управления в то время в организации отсутствовала. По мере роста клиентской базы увеличивалась нагрузка и возникала необходимость приглашать на работу всё новых и новых сотрудников, что приводило к росту штата и требованию к управлению. Для этого создавались отделы и для их управления создавались руководящие должности, которые занимались управлением компании. На сегодняшний день организация насчитывает 8 департаментов, 11 отделов, 7 служб и ещё несколько незначительных структурных единиц. Как видно из вышеперечисленного, компания по своим размерам считается большой с большим количеством структурных подразделений и сильным функциональным разделением, что требует очень грамотного построения системы координации и взаимодействия. Именно эти внутренние задачи управления таким сложным организмом выходят на первый план при решении проблемы рентабельности, конкурентоспособности и возможности предоставления качественных услуг.

Достаточно одного взгляда на организационную структуру компании (Приложение 1), чтоб понять, как сложно управлять такой системой деловых, финансовых, межличностных и экономических отношений в отдельно взятой организации.

По итогам интервью с руководителями и штатными сотрудниками компании были сделаны следующие выводы:

- Основную часть управленческого состава организации составляют сотрудники стоявшие у её истоков, те, кто в своё время выполняли функции рядовых сотрудников наряду с принятием управленческих решений. На сегодняшний день функции жестко разделены, и управленцы занимаются своими прямыми обязанностями: координация, принятие решений, постановка задач, контроль над выполнением.

- Между руководителями департаментов  преобладают больше дружеские, чем  деловые отношения, что в немалой  степени мешает эффективному  выполнению своих функций.

- Деятельность компании с каждым  днём становится всё более  и более формализованной и  безликой.

- Постоянно увеличивается штабной персонал для введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

- При приеме на работу новых  сотрудников присутствует элемент  солидарности к своим и отдается  предпочтение родственникам и друзьям.

- Продвижение по карьерной лестнице  имеет выраженный клановый тип, при котором дружеские отношения  с руководителями имеют более  весомые аргументы, чем профессиональные  навыки.

- Процесс увольнения в компании  достаточно мягок, в основном из организации уходят по собственному желанию, сотрудники, не нашедшие себе места на руководящих местах.

- Обоснованность и распределение  обязанностей некоторых должностей  вызывают сомнения ввиду их  неэффективности.

- Рост числа сотрудников компании  не всегда обусловлен ростом нагрузки на организацию ввиду увеличения клиентской базы.

- Низкая мотивация новых сотрудников  компании, нежелание руководителей  мотивировать своих подчинённых.

- Высокая степень бумажной волокиты  в организации, возникшая в результате образования систем контроля, оценки персонала, а также электронно-бумажного типа передачи информации между различными структурными подразделениями.

- Сотрудники, находящиеся на испытательном  сроке очень мало нагружены  работой ввиду неэффективного  распределения обязанностей и некачественного планирования численности персонала.

Если проанализировать все вышеперечисленные пункты, то можно прийти к выводу что компания находится на стадии своего развития, при котором существует кризис волокиты и главной задачей для дальнейшего роста является решение проблемы координации всех подразделений организации.

В решении этой проблемы существуют следующие препятствия:

- Персонал компании неформально  разделён на 2 лагеря: первый лагерь  это опытные и уставшие сотрудники, которые в большинстве своём занимают руководящие посты, и новые сотрудники которые только начинают свою карьеру в организации.

- В среде руководящего состава  компании присутствуют элементы  клановой культуры основанной  на давней дружбе, при этом  дружеские отношения стоят выше корпоративных целей.

- Большое количество структурных  подразделений вносит элементы  бюрократии в компанию, многие  вопросы приходится согласовывать  подписями и печатями нескольких  руководителей.

- Большая часть функций в  организации дублируется в нескольких  отделах.

 

2.4.2 Характеристика персонала и диагностика типа организационной культуры

Как уже выявлено, персонал компании разделён на 2 группы. При этом в среде руководящего состава присутствуют элементы клановой культуры и крепкие дружеские отношения. Эти сотрудники уже прошли все этапы своей карьерной лестницы и довольны своим местом в жизни. Они, к сожалению, уже не так мотивированы, как раньше, но их профессионализм и опыт позволяют им решать задачи, которые ставятся перед ними на занимаемой должности. Они не понимают, почему подчиненные не работают на своих должностях с такой же самоотдачей как это делали они лет 10 назад, но у них нет опыта повысить мотивацию этих людей, так как в своё время они не имели над собой начальства, которое их мотивировало бы на работу. Эти руководители большую часть своего рабочего времени проводят на совещаниях и анализе отчетов по работе своих подразделений. Работа их стала максимально формализованной и предсказуемой.

Вторая же часть сотрудников компании – это вновь пришедшие в организацию, те, кто на первоначальном этапе своей работы достаточно мотивированы и заряжены на работу. Но за первые пару месяцев на новом рабочем месте большинство из них осознаёт, что вопрос карьерного роста в уже зрелой компании, в которой все руководящие посты заняты друзьями и родственниками, решается достаточно сложно. Также сотрудники не видят достойной оценки их работы, за первые полгода работы в компании у большинства падает уровень мотивации, что приводит к снижению производительности и отдачи каждого сотрудника. У сотруднков нет реализуемых целей. Рост заработной платы и премиальные составляют около 20% от первоначальной ставки в течение года, что не является существенным стимулом для улучшения своего отношения к работе и увеличению производительности. Но в отличие от руководителей в среде новоприбывших сотрудников все ещё присутствуют элементы рыночной корпоративной культуры. Очень высока индивидуальная ответственность линейных сотрудников за выполняемую ими работу, что напрямую влияет на их заработную плату, в компании существует программа оценки персонала по итогам квартала, что влияет на дальнейшее увеличение заработной платы и всеобщее признание в коллективе.