Бизнес-план "Перекресток"

а) администрация - 2 человека;

б) персонал кассового узла - 10 человек;

в) персонал торгового зала - 10 человек;

г) вспомогательные службы - 5 человек;

д) персонал собственного производства - 5 человек;

е) служба безопасности - 2 человек;

Режим работы гипермаркета: ежедневно, с 8-00 до 23-00. На предприятии торговый персонал, вспомогательные службы работают в две смены, каждая длится по двенадцать часов. График работы два через два. Управленческий персонал имеет пятидневный график работы (22 человека). Обед два раза в смену, первый длится сорок минут, второй - тридцать минут. Весь персонал магазина питается за счет средств гипермаркета из расчета 55 рублей за смену.

Если у кого-то из сотрудников не получается выйти в свою смену, он может написать заявление на отпуск без содержания, попросить заменить его человека из другой смены, при этом подписав подменный лист.

При увольнении сотрудник обязан сдать форму, погасить долги перед предприятием, если таковые имеются, подписать обходной лист, отработать еще две недели.

Управление системой мотивации персонала ЗАО ТД «Перекресток» направлено на решение следующих задач:

- обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в компании программами;

- обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности предприятия;

- создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников компании;

- предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

- обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

- обеспечить достойные условия труда.

Дважды в год проходит аттестация персонала, где оцениваются теоретические знания и практические навыки сотрудников.

По результатам аттестации работники могут пройти дальнейшее обучение и повысить свой профессиональный уровень, а также могут быть приняты в кадровый резерв компании - и в дальнейшем, после обучения, занять руководящую позицию.

Для реализации целей предприятия, а также удовлетворения потребностей в профессиональном росте и возможности инновационных изменений, разработана система непрерывного образования руководителей и специалистов.

Для новых работников проводится обучение на рабочем месте: за новичком закрепляется наставник. Он не только рассказывает и показывает приемы работы, но и в течение нескольких недель отвечает на возникающие  вопросы работника.

Заработная плата сотрудников складывается из оклада и специальных надбавок (за мастерство, потенциал, форматная надбавка) и доплат за ночные часы.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

- оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

- компенсация за неиспользованный отпуск;

- выплаты выходного пособия при увольнении;

- выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

- оплата времени выполнения государственных обязанностей;

- прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Отдел кадров ЗАО ТД «Перекресток» представлен менеджером по персоналу, который непосредственно подчиняется и получает приказы от директора гипермаркета. Менеджер по персоналу занимается обеспечением структурных подразделений персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями гипермаркета и несет ответственность за определенные функции управления персоналом:

1) подбор персонала и  адаптация его на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,

2) обучение, аттестация и  развитие персонала

3) кадровый учет работников

4) контроль выполнения  работ

5) организационные вопросы

6) ведение учета военнообязанных

 

Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется:

- обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в компании программами;

- обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности предприятия;

- создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников компании;

- предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

- обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

- обеспечить достойные условия труда.

 

Поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле.

 

Этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации сотрудников.

 

На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров. На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется, «на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия.Проанализируем отрицательные стороны кадровой политики компании.

 

 

Таблица 12[2] 

«Преимущества и недостатки кадровой политики»

Отрицательные черты Положительные черты Недостаточно благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе Продуманность в распределении функций; Бюрократизм Дисциплина Механическое, бездушное управление Оперативность и своевременность принимаемых решений Отсутствие творчества и энтузиазма в работе Повышение производительности труда

При ведении кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Несмотря на то, что корпоративная культура в магазине соотносится с ожиданиями сотрудников, она имеет существенные расхождения с тем, как осуществляет свои функции управленческий персонал. Если субкультура магазина тяготеет к культуре роли (основное - роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремится к корпоративной культуре власти (классификация Моутона - Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них .

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера человека - это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой - удвоит свои усилия;

- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная плата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

 

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

 

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

 

 

 

 

Таблица 13[5]

«Определение качественного состояния персонала»

Критерий оценки	Прошлый год,2012 год	Отчетный год,2013 год	Отклонения
			+/-	%
1	2	3	4	5
Возраст: 25-35 лет 35-45 лет Более 45 лет	20 10 8	22 8 4	2   -2 -4	1,1   0,8 0,5
Образование: Высшее Среднее	15 23	18 16	3 -6	1,2 0,69
1	2	3	4	5
Стаж работы: 1-3 лет 3-5 лет Более 5 лет	20 11 7	25 5 4	5   -6 -3	1,25   0,45 0,57