Стратегия и тактика антикризисного управления

                   качество/характеристики товара

                   репутация/имидж

                   производственные возможности

                   технологические навыки

                   сбытовая сеть

                   маркетинг

                   финансовое положение

                   издержки по сравнению с конкурентами

                   другое

4.                  Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5.                  Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.[5]

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1.                  Провозглашение убеждений и ценностей.

2.                  Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3.                  Рынки, на которых будет работать предприятие:

      способы выхода на рынок;

      технологии, которые будет использовать предприятие;

      политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

                    собственников предприятия;

                    сотрудников предприятия;

                    покупателей;

                    деловых партнеров,

                    общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 2).

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Рис. 2. Типы организационных целей.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

1.2.           Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактические мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и тактическое планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

                    окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

                    более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

                    приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

                    принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям: навыки и ресурсы; структура и системы; управленческая культура. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.[6]

1.3.           Организация внедрения антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией. Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.[7]

2. Оценка и анализ деятельности ОАО «Искра»

2.1 Общая характеристика ОАО «Искра»

Федеральное государственное унитарное издательско-полиграфическое предприятие “Искра” было создано в августе 1997 года. Ранее  функции учредителя предприятия осуществляли Министерство имущественных отношений РФ и Министерство РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций в соответствии с действующим законодательством. На данном этапе с 29 сентября 2005 года предприятие изменило форму собственности на ОАО «Искра», внесло соответствующие поправки в Устав, определило величину Уставного капитала на конец 2005 г в размере 48315 тыс. руб, общее количество акций 483150 номиналом 100руб каждая. Все акции - обыкновенные именные. Единственным учредителем  ОАО «Искра» является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Общество является коммерческой организацией. Расположено по адресу: 454500 г. Калининград к, ул. К.Маркса, 18. По данному адресу  располагается исполнительный орган общества (см. Приложение В).

Предприятие зарегистрировано администрацией Центрального района г. Челябинска, свидетельство № 0232 серия ЦНР, перерегистрировано администрацией Центрального района г. Калининграда под тем же номером в связи с переименованием предприятия (из ГИПП «Искра» -  в ФГУИПП «Искра») и регистрацией нового Устава. Предприятие имеет пять филиалов, имеющих отдельный баланс и расчетные счета в банках,  занимающихся оптовой и розничной торговлей книжной продукцией, канцелярских и аналогичных товаров и редакционно-издательскими работами для головного предприятия (Санкт-Петербургский филиал).

2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия

Издательская деятельность включает в себя разработку и печать собственных проектов. К настоящему времени предприятие располагает значительным ассортиментом самостоятельно изданных и отпечатанных книг. ОАО «Искра» выпускает в свет и самостоятельно реализует книги для детей и юношества, учебную, общеобразовательную, научно-популярную, краеведческую, художественную литературу; альбомы по культуре, искусству и другую печатную продукцию.

Сфера коммерческой деятельности «Искры» включает в себя оптовую и розничную торговлю. Первая из них ориентирована на российский рынок, в первую очередь, рынок г. Калининграда. Используются различные формы распределения книг. Так, в случае предоплаты предприятие получает живые деньги. Кроме этого существует система бартера, т.е. обмен своей продукции на книги других российских издательств. На предприятии данный вид деятельности складывается из реализации собственных изданий и покупных печатных изданий (как оптом, так и через собственную розничную торговую сеть).