Стратегия антикризисного управления

Вторая стратегическая группа не отличается широким спектром предлагаемых услуг, однако уровень технологического оснащения не менее высок как и в первой группе. Возникает вопрос. Почему компании этой группы, имея в своем арсенале оборудование высокого уровня, не предлагают те же услуги, что и компании в лидирующей группе? Ответ кроется опять-таки в специфичности клининговых услуг. Компании второй группы очень молодые и появились совсем недавно. Выезжать на «мелкие объекты» им просто не выгодно. Поэтому в перечень их клининговых услуг входит только комплексные виды работ — генеральная уборка помещений, чистка витражей (а не отдельных окон). Чтобы оставаться на плаву, эти компании также предлагают услуги и работы, не относящиеся к клининговым - подбор персонала в семью (горничных, прислуг), разовая типовая уборка, различные работы по хозяйству и прочее. Стратегией этих компаний может быть укрепление свих позиций на местном рынке для дальнейшего завоевания максимальной доли рынка.

В третью стратегическую группу вошли фирмы. основной деятельностью которых является отнюдь не клининговые услуги, а услуги, за счет которых «выживают» компании второй группы. Однако некоторые из них настойчиво и прямо предлагают услуги по уборке, не боясь называть их клининговыми. хотя в их арсенале оборудование по профессиональной уборке отсутствует. Иными словами, компании из третьей группы, если даже и предлагают, то лишь типовую уборку без применения профессиональных технологий. При разработке стратегии фирмы, данную стратегическую группу рассматривать не обязательно.

Таблица 3. Оценка конкурентной (позиции) силы организации «Альфан»

Взвешенные оценки (как общие, так и по каждому фактору) позволяют сделать вывод о степени конкурентного преимущества или недостатка и определить те сферы, где позиции организации сильнее или слабее.

Таким образом, в совокупном результате лидирует ООО «Франсуа Терри», у него самая высокая взвешенная оценка. ООО «Франсуа Терри» » не на более высоком уровне по сравнению с организацией «Альфан». Организация «ЧистоФФ» проигрывает по конкурентным позициям обеим организациям.

Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что ООО «Альфан» по некоторым главным факторам успеха (например, сбалансированная команда, широта ассортимента) лидирует по сравнению с главным конкурентом.

Глава 3. Стратегия антикризисного управления

3.1. Концепция создания системы антикризисного  управления

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшими из которых является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия. Вся экономическая стратегия должна носить опережающий, предотвращающий характер: товарная, ценовая, снижение издержек, стратегия поведения на рынке ценных бумаг - должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности. Тем не менее должны быть определены особые правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на предотвращение банкротства предприятия.

В условиях нестабильности экономической системы, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема моделирования антикризисной политики предприятия является актуальной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов оздоровления предприятия.

Концепция антикризисного управления включает в себя прежде всего стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Стратегический подход. Он предполагает проведение  анализа среды, в которой действует предприятие, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии.

Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению, да и практическая деятельность предприятий в условиях кризиса ориентированы в основном на осуществление срочных  финансовых мероприятий, обеспечивающие решение сиюминутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами. В условиях кризиса в качестве первостепенной  выдвигается  задача  во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, ядро трудового коллектива, т.е. стабилизировать положение в бизнесе на до кризисном уровне  или чуть ниже его. Не менее  важно, однако, уделить внимание стратегической перспективе. Сосредоточившись на проблеме выживания, необходимо заняться одновременно и разработкой стратегии дальнейшей деятельности предприятий, фирм, корпораций.

На самом деле финансовые сложности представляют собой лишь видимую часть айсберга. Необходимы надежные предпосылки обеспечения долгосрочной эффективной деятельности субъектов рыночных отношений. И до тех пор пока предприятие не выработает долгосрочную стратегию, он будет периодически попадать в кризисную ситуацию, развитие которой может привести предприятие к банкротству.

ООО «Альфан» занимается и осуществляет несколько видов деятельности в клининге, то есть продажа оборудования, предназначенная для чистки помещений, и непосредственно услуги. Основными элементами деловой стратегии являются:

1. Определение темпов развития организации в виде выбора общей стратегической альтернативы (стратегии ограниченного роста, сокращения и сочетания). Можно сказать, что в клининге в последнее время нет сильных скачков  в области роста и инноваций, что сказывается на организациях. ООО «Альфан» придерживается стратегии ограниченного роста, так как эта отрасль является технически стабильная.
2. Определение универсального (не связанного со спецификой отрасли) конкурентного преимущества (стратегии лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации). Компании «Альфан» необходимо разработать стратегию концентрации, то есть контролировать издержки посредством концентрации усилий на ключевой услуге и продаже профилирующих товаров (предоставление широкого ассортимента, как в видах услуг, так и в продаже)
3. Определение стратегии концентрированного роста (стратегии более глубокого проникновения на рынок, развития рынка и разработки товара). Нужно развивать стратегию более глубокого проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке) при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.
4. Определение стратегии интегрированного роста (стратегии вертикальной интеграции «назад» или «вперед»). Определение стратегии интегрированного роста(стратегии вертикальной интеграции «назад» или «вперед»).Определение стратегий сохранения конкурентных преимуществ (оборонительные и наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ). В рамках данной стратегии (т.е. интеграция «назад») нужно усилить контроль над поставщиками.
5. Определение стратегий сохранения конкурентных преимуществ (оборонительные и наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ). Рекомендуется оборонительная стратегия, так как организацию удовлетворяет место на рынке. Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.
6. Определение стратегий в зависимости от состояния отрасли (стратегии для новых, зрелых, сокращающихся или раздробленных отраслей). Клининг - является зрелой отраслью на мировом рынке, а если судить по республике Башкортостан, то это достаточно молодая отрасль (всего 10 лет на рынке). В данный момент на мировом рынке уже долгое время не происходит значительных продвижений. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Компании могут укрепить свои позиции с помощью: оптимизация цепочки ценности. Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров
7. Определение стратегий в зависимости от занимаемой организацией позиции (стратегии для лидеров отрасли, для фирм на вторых ролях и слабого бизнеса). Организация «Альфан» занимает вторую позицию на рынке, поэтому занимает оборонительную позицию на рынке и необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка. Для компании наиболее подходи стратегия расширения рынка.

В основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Ясно представляя, зачем функционирует фирма, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке. Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений.

На основе миссии вырабатываются цели на различных организационных уровнях (высшего, среднего и низшего звеньев управления). Цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Основная цель, которую преследует организация в процессе своей деятельности, направлена на удовлетворение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Таблица 4. Систематизация целей ООО КК «Альфан» по периоду времени

Тактический (оперативный) подход предполагает осуществление оперативных мер, нацеленных на преодоление возникающих финансовых трудностей (например, путем сокращения расходов, закрытия отдельных  функциональных подразделений, сокращения персонала, ограничения производства и сбыта), на совершенствование управления в целях повышения эффективности работы хозяйствующего субъекта (например, в результате проведения активных маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, выявления и лучшего использования внутренних резервов, привлечения высококвалифицированных специалистов, укрепления дисциплины, модернизации производства и управления, получения кредитов). Иными словами, в процессе оперативной деятельности руководство хозяйствующего субъекта реализует его существующий потенциал в доходы и дальнейшее расширение объема производства. Применяемые при таком подходе меры достаточно радикальны: проведение широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления спроса, ликвидация запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение кадров. При составлении стратегического плана, разработке и осуществлении тактических (оперативных) мероприятий анализируется финансовое состояние предприятия и оценивается его общий потенциал, состояние бизнеса на предприятии.

Финансовая стратегия ООО «Альфан» направлена на наращивание капитала и присутствует излишек ликвидных средств, который позволяет не только закрепиться на собственном сегменте рынка, но и расширить его за счет диверсификации производства.

Располагая результатами анализа возможностей предприятия, оценками долгосрочных перспектив его развития и внешних факторов, которые могут повлиять на эти перспективы, менеджеры смогут выстроить вариативные модели достижения стратегических целей предприятия. Это позволит руководству предприятий, фирм и корпораций при выработке управленческих решений предусмотреть возникновение  финансовых трудностей на разных стадиях функционирования  экономических субъектов, намечать пути выхода из финансовых затруднений, которые могут возникнуть в случае действия тех или иных факторов, корректировать ранее принятую стратегию развития.

В результате осуществления мероприятий по совершенствованию действующей системы управления и оптимизации производственной структуры и деятельности компании на основе реструктуризации бизнеса, рациональной постановки финансово-хозяйственной деятельности и применения современных структур, форм, методов и механизмов управления компанией достигается главная цель - обеспечение роста экономической эффективности ее функционирования.

Существующая структура организации способствует выполнению стратегии и миссии организации. С помощью хорошо организованной вертикальной структуры управления организацией управленческий состав компании достигает поставленных целей, так как существует четкая система отчетности. Для того чтобы цель в организации была достигнута быстро по времени, то необходимо ее разработать на понятных  сотрудникам и реалистичных формулировок плана действия. Так же укреплять взаимное доверие.

Имеет смысл регулярно продвигать идеологию компании. Подлежащие оценке для стратегического контроля реализации стратегий. 

Количественными параметрами могут быть размер прибыли, увеличение или уменьшение количества заказов, инвестирование зарубежных фирм и выдача кредитов банками. Также появление иностранных заказчиков и предложения. Принятие решений по антикризисной политике предприятия кроме тщательного финансово-экономического анализа требует применения более совершенных системных методов обработки неполной и размытой вследствие высокого уровня различного рода неопределенностей рыночной среды информации для их оценки.

3.2. Разработка маркетинговой стратегии и  системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием