Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По курсу:   «Финансовый менеджмент»

На тему: «Стратегия и тактика антикризисного финансового управления»

 

 

 

Выполнила:

Горбунова Ольга Сергеевна

Студентка заочного обучения,

                                                                             Курс    3    (СПЭ-211)    ,

Специальность  «экономика».

Преподаватель: Дигилина О.Б.

 

 

 

Дата сдачи_________________

Дата защиты_______________

Оценка___________________

Владимир 2014

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Антикризисное управление предприятием

1. Понятие антикризисного управлении……………………………………….5
2. Роль стратегии в антикризисном управлении………………………………7
3. Исследование и корректировка стратегии антикризисного управления….8

1.4. Эффективность антикризисного управления………………………………..13

Глава 2.Разработка стратегии и тактики антикризисного финансового  управления

2.1.  Разработка антикризисной стратегии организации………………..……….16

2.2.Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления…………………………………………………………….................................................22

2.3. Организация внедрения антикризисной стратегии……………………..………………25

Заключение………………………………………………………………………….27

Список использованной литературы……………………………………………...29

 

 

Введение

 

Вне зависимости от экономической ситуации, отрасли и масштабов деятельности, времени присутствия на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и многих других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются абсолютно все хозяйствующие субъекты. В условиях российской экономики, все еще характеризующейся нестабильностью, а порой и непредсказуемостью развития, важность изучения вопросов антикризисной управленческой стратегии приобретает существенную значимость. Таким образом, актуальность изучения проблем антикризисного управления в последние годы не только не снижается, но и имеет тенденцию к росту, в особенности для отечественных предприятий.

 В условиях рыночной  экономики управление финансами, или финансовый менеджмент, является  наиболее сложной  и приоритетной  задачей, стоящей перед управленческим  персоналом любой компании независимо  от сферы и масштабов ее  деятельности, так как при повышении  степени свободы и манипулировании  финансовыми ресурсами повышается  и значимость эффективного управления  ими. Можно с абсолютной уверенностью  утверждать, что в рыночной системе  хозяйствования главным критерием  эффективности работы экономических  субъектов являются именно финансовые  результаты их деятельности, устойчивые  и положительные значения которых  могут быть достигнуты только  при высоком профессиональном  уровне их финансового менеджмента.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что организация в условиях быстро меняющейся экономической обстановки и в условиях жесткой конкуренции может потерять свою платежеспособность, что может привести к кризису и, как следствие, к банкротству, поэтому, чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будет разработана антикризисная управленческая стратегия, тем раньше предприятие восстановит платежеспособность и выйдет на нормальный режим работы.

В связи с этим возникает необходимость проводить систематический финансовый анализ предприятия. Финансовый анализ позволяет не только выяснить, в чем заключается конкретная болезнь экономики предприятия-должника, но и заблаговременно продумать и реализовать меры по выходу предприятия из кризисной ситуации.

Вопросы антикризисного финансового управления затрагивают интересы как частных (физических) лиц, так и юридических.

Целью  работы является изучение стратегии и тактики антикризисного финансового управления, рассмотрение причин возникновения кризисной ситуации.

Задачи курсовой работы:

1) Рассмотреть причины  возникновения кризисных ситуаций  на предприятии;

2) Определить роль стратегии в антикризисном управлении;

3) Изучить разработку стратегии антикризисного финансового  управления организацией;

4) Раскрыть тактику реализации стратегии антикризисного финансового    управления.

Объектом исследования является процесс антикризисного управления деятельностью предприятий.

Предметом исследования является местоположение конкретного предприятия на различных этапах своего жизненного цикла, и как следствие, выбор адекватной стратегии антикризисного управления предприятием в зависимости от этого местоположения.

 

Глава 1. Антикризисное управление предприятием.

1.1. Понятие антикризисного управления.

 

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. Внимание, как правило, акцентируют на «лечении» кризиса и на механизме банкротства, а не мерах по его недопущению.

Антикризисное управление – это управление в условиях риска и предотвращение банкротства организации; это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Следовательно, понятие антикризисного управления применяется в двух значениях:

1) в широком смысле  слова – это системное управление  объектом хозяйствования на том  или ином уровне экономики, под  углом зрения противодействия  кризиса;

2) в узком смысле –  система организационно-управленческих  мер в отношении отдельного  предприятия, попавшего в состояние  кризиса, что обычно выражается  в неплатежеспособности, которая  в случае затяжного непреодолимого  характера нейтрализуется через процедуру банкротства.1

Предметом антикризисного управление являются факторы кризиса, т. е. все проявления совокупного обострения внутренних и внешних противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в положениях:

– кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

– кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать;

– к кризисам можно и необходимо готовиться;

– кризисы можно смягчать;

– управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

– кризисные процессы могут быть управляемыми, что способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса.2

В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

•   гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

•  усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.3

 

 

1.2.  Роль стратегии в антикризисном управлении

 

Известно, что всякое управление построено на предвидении. Но предвидение может быть различным. Оно различается по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток), по форме (план, программа, предсказание, прогноз), по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Возможность предвидения становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения является стратегия.4 Повышенный интерес к разработке стратегии и опирающемуся на нее управлению наблюдается в мире в начале семидесятых годов. Именно тогда произошли кардинальные изменения в производстве и экономике. Эти годы характеризуют появление нераспознаваемых, иногда неожиданных явлений в социально-экономической среде предприятий, фирм и корпораций.

Аналогичные процессы происходят и в России. Экономическая политика семидесятых – восьмидесятых годов не устраняет наметившихся факторов кризисного развития, но обостряет противоречия, загоняя их вглубь, накопляя их критическую массу. События девяностых годов убедительно подтверждают эту оценку. Кризис разразился, и выход из него оказывается нелегким. Потребность в стратегическом управлении подтверждается тенденциями развития экономики в России.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Есть все основания утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей  и его тактику.

Стратегия характеризует не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели.

 

1.3.  Исследование и корректировка стратегии

антикризисного управления

 

Разработанная и действующая стратегия может быть скорректирована. Ведь движение времени невозможно программировать абсолютно. Нет стратегии, предельно точно предписывающей поведение организации.

Анализируя действующую стратегию необходимо сконцентрировать внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей  стратегии.

Во-первых, надо определить место организации среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребите-лей, на которые ориентируется организация в своей деятельности; в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии. Причем, в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности  и угрозы, на которые ориентирована  стратегия. Оценка ведется по  известному методу SWOT-анализа.

Сила – это то, в чем организация преуспела. Сила может заключаться в освоенных навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость –  это отсутствие чего-то важного в функционировании компании; то, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то менеджеры предприятия срочно должны создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые могут способствовать возникновению кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и  указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.

Анализ и оценка сильных и слабых сторон, а также  возможностей и угроз, позволяют увидеть необходимости тех или иных стратегических изменений в области конкурентоспособности цен и издержек  предприятия.

3. Предприятие должно  знать, как его цены и затраты  соотносятся с ценами и затратами  конкурентов.  В этом случае  используется стратегический анализ  издержек. Метод, с помощью которого  осуществляется этот  анализ, называется  цепочкой ценностей. Он предполагает  ранжирование ценностей, по которым  распределяются издержки.

Цепочка ценностей  отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности  в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны  понимать весь процесс формирования стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей от поставщиков до конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомительный и сложный, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия  и издержек его  конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек, и на основе полученного анализа  приступить к повышению конкурентоспособности  предприятия по издержкам.