Шпаргалки по финансовому менеджменту, антикризисному управлению

Стратегия антикризисного управления позволяет определить каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.

Выделяют следующие  виды стратегий антикризисного управления:

- стратегия выживания (осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем);

- стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши;

- стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления. Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации. Точная диагностика состояния организации — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации. Проводится анализ внешней и внутренней среды.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело

сформулированная  миссия, которая доступна для понимания  и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений  в стратегии. Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии на основе МСА.

После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют  следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия  стабильности - укрепление существующего направления бизнеса;

2. стратегия  роста (разновидность: стратегия  прорыва) — захват новых рынков  сбыта;

3. стратегия  сокращения (разновидностями являются  стратегия разворота (продажа  деловой единицы нерентабельно  функционирующего бизнеса) и ликвидации) - сворачивание бизнеса;

4. функциональная  стратегия (разновидности: финансовая, кадровая, производственная и др.) - усиленное направление развития  какого-либо аспекта деятельности  предприятия;

5. стратегия  выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Мероприятиями по выходу из нестабильной ситуации могут быть: сокращение расходов, закрытие подразделений, особенно непрофильных, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и другие.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.

 

 

024. Основные принципы, этапы и методы диагностики социально-экономической системы

Диагностика — определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика — это не одноразовый акт, а исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве.

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.). Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами — прогнозом и анализом происхождения.

Выделяют два этапа диагностики  кризиса:

- установление  принадлежности объекта к определенному  классу или группе объектов;

- выявление  отличий диагностируемого объекта  от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми,

Первый этап называется этапом качественной идентификации  объекта и подразумевает определение  у объекта таких параметров, которые  являются общими для некоторой совокупности объектов.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях. К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Линейное программирование – математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры. 

Углубленной диагностике  должны быть подвергнуты внешняя  и внутренняя среда, все направления  деятельности, персонал и руководство  организации. Главные цели диагностики  – выявление проблем, определение  причин кризисного состояния организации. Проведение диагностики организации требует разработки критериев и анализа определенных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

025. Анализ финансового состояния организации. Несостоятельность и неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение

Под финансовым состоянием понимается способность  предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется  обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Оценка имущественного положения. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ позволяет перейти к относительным оценкам и проводить  хозяйственные сравнения экономических показателей деятельности предприятий, различающихся по величине использованных ресурсов, сглаживать влияние инфляционных процессов, искажающих абсолютные показатели финансовой отчетности.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

Финансовое  положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения – ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Финансовая  устойчивость в долгосрочном плане  характеризуется, следовательно, соотношением собственных и заемных средств. Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Падение показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости, и наоборот.    

Оценка деловой активности направлена на анализ результатов и эффективность текущей основной производственной деятельности. Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий. Такими качественными критериями являются: широта рынков сбыта продукции; наличие продукции, поставляемой на экспорт; репутация предприятия и др. Количественная оценка делается по двум направлениям: степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста; уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Оценка рентабельности. Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.

Несостоятельность и неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение.

Для целей анализа  причины неплатежеспособности целесообразно  классифицировать как внешние и  внутренние. К внешним причинам устойчивой неплатежеспособности предприятий могут быть отнесены: общая экономическая ситуация в стране, система налогообложения, общий дефицит денежных средств, низкий уровень платежеспособного спроса, отсутствие отработанной процедуры банкротства.

В составе внутренних причин следует назвать нерациональную политику управления активами, сбои в механизме движения денежных потоков, низкую конкурентоспособность продукции, дефицит собственных оборотных средств, отсутствие финансового планирования и прогнозирования.

Неплатежеспособность  может быть случайной, временной, длительной и хронической. Длительная и хроническая  неплатежеспособность представляет угрозу банкротства, т.к. приводит к разрушению экономических отношений организации  на всех уровнях.

Основными методами предупреждения неплатежеспособности являются: своевременная диагностика финансового состояния предприятия, формирование антикризисных стратегий, деструкция и финансовое оздоровление.

 

 

 

026. Тактика антикризисного управления и его этапы

Тактика антикризисного управления – мероприятия, направленные на реализацию выбранной антикризисной стратегии.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Существуют  следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия  стабильности - укрепление существующего направления бизнеса;

2. стратегия  роста (разновидность: стратегия  прорыва) — захват новых рынков  сбыта;

3. стратегия  сокращения (разновидностями являются  стратегия разворота (продажа  деловой единицы нерентабельно  функционирующего бизнеса) и ликвидации) - сворачивание бизнеса;

4. функциональная  стратегия (разновидности: финансовая, кадровая, производственная и др.) - усиленное направление развития  какого-либо аспекта деятельности  предприятия;

5. стратегия  выживания - отказ от прежних  методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.