Разработка и обоснование стратегии выхода предприятия из кризисного положения

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться.

На реализацию антикризисной стратегии большое  влияние оказывает правильное использование  ресурсов предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь  наибольший эффект. Механизм использования  ресурсного потенциала предприятия  приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

Цели управления различными ресурсами неодинаковы. Увеличение собственного капитала может  являться целью при стратегическом управлении финансовыми ресурсами. Для ее достижения при управлении этими ресурсами используются такие  направления деятельности [37]:

• диверсификация видов экономической деятельности;
• получение льготных кредитов;
• получение ссуды и др.

Обеспечение конкурентоспособного качества продукции - цель управления материальными ресурсами. Для ее достижения используют такие  направления:

• диверсификация производства;
• диверсификация поставщиков;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

При стратегическом управлении трудовыми ресурсами  целью может быть создание высококвалифицированного персонала. Для реализации этой цели необходимо использовать [37]:

• реорганизацию структуры собственности;
• совершенствование системы управления предприятием;
• обучение персонала.

При стратегическом управлении информационными ресурсами  целью может являться обеспечение  необходимой информацией в заданные сроки. Для достижения этой цели необходимо иметь в своем распоряжении [37]:

• надежные источники информации во всех компонентах внешней среды;
• эффективные средства сбора, передачи и обработки информации;
• развитые средства разработки программного обеспечения;
• комплекс методов и моделей, которые обеспечат необходимую обработку стратегической информации.

Для различных  предприятий характерен свой стиль  управления. Он может хорошо вписываться  в стратегию предприятия, а может  и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический  стиль может быть полезен лишь в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Реализация  стратегии осуществляется путем  разработки внутрифирменных планов (стратегических, среднесрочных и  тактических), а также системы  бюджетов.

Стратегический  план - это инструмент реализации концепции  целенаправленного поведения предприятия, а также выполнении его стратегии [59].

По своей  структуре стратегический план представляет формализованный плановый документ, в котором находит выражение  стратегия предприятия, конкретизированная в отдельных плановых заданиях. Инструментами  выполнения стратегических планов и  программ являются текущие и оперативные  планы.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение  последовательности достижения стратегических целей с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса имеющегося ресурсного потенциала [59].

Текущие планы (тактика) - это краткосрочные стратегии, согласующиеся с общей стратегией предприятия [59]. Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических планов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового  периода.

В свою очередь  бюджет представляет собой метод  распределения ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме [59]. Стратегическая деятельность требует надежного информационного  обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор больших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) - это сжатое системное  описание наиболее существенных стратегических элементов. Она используется для  оценки текущего состояния, применяется  для определения проявлений процессов  в будущем и для принятия стратегических решений.

Одним из самых  значимых моментов при выполнении стратегии  является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала  чувство ответственности и успеха в выполнении работы [5].

Работа по реализации стратегии заключается  в преобразовании стратегических планов в действия и в положительные  результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане  целей.

Контроль  выполнения антикризисной стратегии  происходит в процессе ее реализации и направлен на выяснение того, в какой мере внедрение стратегии  приводит к достижению поставленных целей, а не на правильность выполнения стратегического плана или отдельных  программ, работ [29].

Особенность стратегического контроля заключается  в наблюдении и оценке прохождения  процесса стратегического управления, поэтому контроль реализации стратегии  базируется в основном на вероятных  оценках и показателях. Кроме  того, стратегический контроль является одной из форм упреждающего контроля. То есть он осуществляется до фактического начала работ по выполнению стратегических решений и направлен на соблюдение правил и процедур. При этом следует  напомнить о том, что стратегический контроль невозможен без текущего контроля, который осуществляется непосредственно  за реализацией стратегических преобразований.

Контроль  реализации стратегий состоит из следующих этапов:

1) определение  параметров, подлежащих оценке;

2) разработка  стандартов и точного определения  целей, которые должны быть  достигнуты в обозначенный отрезок  времени;

3) оценка  результатов функционирования объекта  контроля за обозначенный период;

4) сопоставление  результатов с установленными  стандартами, определение допустимости  выявленных отклонений;

5) выработка  корректирующих воздействий в  случае, если отклонения больше  допустимых, то есть выявление  причин отклонений и путей  их устранения.

Следует отметить, что в ходе реализации стратегии  с учетом результатов стратегического  контроля может проводиться корректировка  самих принятых стратегических решений, а также целей предприятия. Этот процесс взаимосвязан с осуществлением дополнительных преобразований в управляющей  системе с тем, чтобы обеспечить выполнение уточненных стратегических решений.

Таким образом, можно сделать вывод, что кризисные  явления в деятельности предприятия  проявляются в форме резкого  обострения противоречий, которые возникают  в процессе взаимодействия отдельных  элементов экономической системы  между собой и внешним окружением. Кризисы на предприятии наступают  с определенной цикличностью. Необходимо заметить, что если на предприятии  совершенно не применяются меры по ликвидации отдельных кризисных  явлений, то они могут привести к  системному кризису.

На возникновение  кризисных явлений оказывают  влияние различные факторы, которые  в свою очередь делятся на внутренние и внешние. Внутренние факторы связаны  с ошибками и недоработками руководства, персонала; а внешние обусловлены  изменениями внешней среды, в  которой функционирует предприятие.

Средством противодействия  развития кризиса на предприятии  является стратегия выживания, которая  способствует оживлению производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, стабилизации его положения. При ее реализации осуществляется стратегические и тактические  мероприятия. Данные мероприятия необходимо осуществлять комплексно, что позволит устранить саму причину возникновения  кризиса.

При формировании стратегии проводится анализ внешней  и внутренней среды предприятия, корректировка (если необходимо) миссий и целей предприятия, на основе проведенного анализа принимается решение: банкротство  или выживание. При наличии у  предприятия потенциала к выживанию  разрабатывается определенная стратегия  выхода предприятия из кризисного положения. В ходе реализации стратегии проводится контроль осуществления антикризисных  мероприятий и корректировка  принятых стратегических решений.

На  основании финансового анализа, который будет проведён в следующей главе, можно будет предложить пути решения проблем, связанных с финансового оздоровления предприятия.

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И  ПЕРСПЕКТИВ ОАО"МОЗЫРЬПРОМСТРОЙ"

 

 

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

ОАО «Мозырьпромстрой» является дочерним предприятием ОАО «Полесьестрой» и входит в состав Гомельское областное управление строительным комплексом.

ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Отрасль: Промышленность строительных материалов

Наименование  предприятия: ОАО»Мозырьпромстрой»

Юридический адрес: 247760, г.Мозырь, ул.Интернациональная 109

Форма собственности: смешанная собственность с долей государства

Размер уставного  фонда: 6972 млн. Рублей.

Распределение уставного фонда в долях:

Государства -80,29 %;

ОАО»Мозырьпромстрой»  уже в течение десятилетий  удовлетворяет потребности клиентов в широком ассортименте продукции, предназначенной для строительства  жилья, домиков на селе, строительства  сельскохозяйственных объектов, в частности  МТФ.

Главная полезность продукции предприятия (в первую очередь, плит пустотного настила, плиты  ребристые, раствора товарного, бетона товарного, перемычек, кольца  колодцев, лотки и плиты каналов, плиты  забора) состоит в экономии у покупателей  затрат в строительстве  при ее высоких потребительских свойствах. В настоящее время продукция  предприятия пользуется высоким  спросом, объемы производства  продукции  не удовлетворяют потребности заказчиков. Из-за  изношенности производственного  оборудования до 49,6%, имеются частые простои из-за поломок оборудования.

СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственную  структуру предприятия образуют основные и вспомогательные цеха.

К цехам основного  производства относятся:

• арматурный  цех;
• формовочный цех (производство плит пустотного настила и другого железобетона);
• цех (полигон)- производство плоских плит,  лотков, плит ленточных фундаментов, колонн, перемычек;
• цех (линия)- производство колец колодцев, крышек колодцев, блоков стен подвалов, плит ленточных фундаментов;

- БСУ, РБУ (производство бетона и раствора товарного).

К числу вспомогательных  единиц относятся производства, которые  обслуживают основные производственные цеха и осуществляют:

- цех деревообрабатывающий (производство опалубки);

• выработку тепла, пара для производства продукции  (котельная предприятия);
• прием электроэнергии на своих трансформаторных подстанциях с получением на выходе нужных электрических параметров, обеспечение водой предприятие  (ОГЭ);
• поставку сырья от поставщиков (внутриреспубликанские  грузоперевозки), внутризаводское перемещение, ремонт оборудования, техники  (транспортный цех и ОГМ).

ОСНОВНЫЕ  ДОСТИЖЕНИЯ

ОАО»Мозырьпромстрой»

За период с 2000 г. по 2012 г. выросли объемы производства продукции. Особенно динамично объемы производства наращивались в 2000,2001,2002  годах (_211,8% к 2000 году, _193,4%, 2001 году, 213,5% к 2002 году, 208,6% к 2003 году, 168,1% к 2004 году, 171,7% к 2005 году и 114,7% к 2006 году). В 2011 году к предшествующему периоду объем производства промышленной  продукции (в сопоставимых ценах составил 134,2%, в 2012 году выпуск промышленной продукции по отношению к 2011 году снизился на 65,2% (в ИФО). В 2012 году падение объемов объясняется переводом работы предприятия с вахтового метода работы  на односменный режим.

Для обоснования производственной программы и выявления резервов повышения эффективности производства выполнен расчет баланса использования производственных мощностей (Таблица 2.1 [ПРИЛОЖЕНИЕ А]).

 

Таблица 2.1 –  Расчет амортизационных отчислений ОАО "Мозырьпромстрой" (млн.руб.)

 

Наименование показателей	2012 год	2013 год	В том числе по кварталам(нарастающим  итогом),млн.руб.
Первоначальная (восстановительная) стоимость  амортизируемого имущества на начало периода (года)	26 517	41 366	36 859	36 859	40 805	41 366
в том числе машин и оборудования	10 831	19 562	15 055	15 055	19 001	19 562
Стоимость амортизируемого имущества	16 021	26 776	22 269	22 269	26 215	26 776
в том числе машин и оборудования	6 802	13 962	9 455	9 455	13 401	13 962
Амортизационные отчисления за период (год)	1 160	7 891	1 612	1 612	2 285	2 381
в том числе машин и оборудования	744	5 061	1 034	1 034	1 466	1 527
Накопленные амортизационные отчисления на конец периода (года)	11 656	19 547	13 268	14 881	17 166	19 547
в том числе машин и оборудования	4 773	9 834	5 807	6 841	8 307	9 834
Остаточная стоимость на конец  периода (года)	14 871	16 498	18 270	15 166	17 477	14 064
в том числе машин и оборудования	6 058	9 728	9 248	8 214	10 694	9 728
% изношенности	43,96	42,25	36,00	40,37	41,07	42,25