Разработка и обоснование стратегии выхода предприятия из кризисного положения

1.2 Факторы, обуславливающие возникновение  кризисных явлений

 

 

Для эффективного управления развитием предприятия  в условиях кризиса и разработки антикризисной стратегии необходимо исследовать факторы, которые обуславливают  возникновение кризисных явлений. Факторы, негативное влияние которых  может привести к дестабилизации состояния предприятия и стать  причиной возникновения кризиса, можно  определить как кризисообразующие [39].

Данные факторы  подразделяются на внутренние, которые  имеют место на предприятии, связанные  с ошибками и недоработками руководства, персонала, и внешние, которые возникают  за границами предприятия и находятся  вне сферы влияния предприятия. В мировой практике банкротство  предприятия на 1/3 обусловлено внешними факторами и на 2/3 - внутренними, но эта тенденция нарушается в странах  с переходной экономикой, где внешние  факторы преобладают над внутренними [31].

Ученые экономисты, изучая кризисы и банкротство, выделяют такие внешние факторы, которые  обуславливают возникновение неплатежеспособности предприятия и, как следствие, угрозу банкротства: инфляция, изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, ставок налогообложения и таможенных сборов, изменение в отношениях собственности  и аренды, законодательства Республики Беларусь, а также размеры и  структура потребления, величина спроса населения, политическая нестабильность, инновационная политика, отсутствие инвестирования в отрасли народного  хозяйства, низкую конкурентоспособность  на мировом рынке [39].

К наиболее существенным внутренним факторам относят  принципы и тенденции деятельности предприятия, производственные ресурсы  и их использование, качество продукции  и ее уровень, эффективность маркетинговой  политики, профессионализм руководителей  и рабочих, эффективность выбранной  предприятием стратегии.

Внешние факторы  неоднородны по источникам своего происхождения, так как образуются вследствие функционирования системы разного уровня. Поэтому  их классифицируют также на экономические, политические, социальные, научно-технические [39].

Внутренние  факторы характеризуют условия  внутренней среды предприятия и  возможность эффективной адаптации  к условиям окружающей среды. Их целесообразно  также классифицировать в зависимости  от функциональной сферы влияния: финансовые, управленческие, психологические, маркетинговые, организационные, информационные [39].

В основном предприятие приспосабливается  к внешним негативным влияниям, но после их детального изучения можно  сделать вывод, что предприятие  может оказывать на них влияние, а иногда и предотвратить их возникновение  путем реализации обратной связи  с системами различных уровней  управления - путем регулирования  внутренних факторов. Примером этого  могут послужить факторы, которые  характеризуют отношения предприятия  с конкурентами и партнерами и  определяют уровень его конкурентоспособности.

Внутренняя  среда производственной системы  поддается наиболее активному регулированию  со стороны самого предприятия. Факторы  внутренней среды предприятия имеют  определенную степень взаимозависимости  и взаимообусловленности. Локальное  управление отдельными факторами и  группами не дает максимально возможного результата вследствие высокой значимости синергетических связей. Возможность  получения позитивного результата в значительной мере определяется не только возможностями, которые появляются при управлении конкретными кризисообразующими факторами внутренней среды отдельно, но и в комплексном управлении ими с целью эффективной адаптации  к изменениям и влияниям внешней  среды [29].

Можно сформулировать следующие утверждения относительно характера действия факторов, которые  обуславливают кризисное состояние  предприятия:

1) банкротство  предприятия является результатом  совместной и в то же время  негативного действия как внешних,  так и внутренних факторов;

2) значимость  влияния отдельных внутренних  и внешних факторов во времени  не является константой, она существенно  изменяется в зависимости от  этапа жизненного цикла конкурентного  преимущества предприятия, на  котором в конкретный момент  времени находится определенное  предприятие [29]. На каждом этапе  жизненного цикла конкурентного  преимущества, то есть на стадии  зарождения, ускорения роста, замедления  роста, зрелости и спада (утраты) конкурентного статуса действует  индивидуальная система внутренних  и внешних факторов, каждый из  которых имеет разную дестабилизирующую  силу. На этапе зарождения, замедления  и спада конкурентного статуса  предприятия большое значение  имеют внешние факторы, а на  этапе ускорения роста и зрелости - внутренние. Но, учитывая индивидуальные  особенности каждого предприятия,  данная обобщенная тенденция  может изменяться;

3) факторы  кризиса действуют системно, усиливая  отрицательное влияние на предприятие,  но не один из факторов возникновения  кризиса, а также их совместное  влияние не имеют фатального  характера, его проявлению можно  противостоять. Средством такого  противостояния является специально  организованное антикризисное управление, а значит и эффективная стратегия  выхода предприятия из кризисного  положения.

 

1.3 Методика разработки антикризисной  стратегии предприятия

 

 

В экономической  литературе рассматриваются различные  подходы к формированию стратегии  предприятия, поскольку в процессе формирования стратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления.А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, в зависимости от участия руководства  и исполнителей, выделяют четыре основных подхода к разработке стратегических решений:

1)"главный  стратегический подход" (единоличный). В данном случае руководитель  выступает как главный стратег  и главный предприниматель, который  имеет решающий голос при анализе,  формировании альтернатив и выборе  стратегий;

2) подход "делегирование  полномочий". Данный подход основан  на делегировании основного объема  работ персоналу по стратегическому  планированию, при этом руководитель  выступает в качестве наблюдателя.  Такой стиль дает возможность  широкого участия управляющих  всех уровней в формировании  стратегии. Однако существует  угроза отрыва руководителя от  исполнителей;

3) подход, основанный  на совместной работе. Это промежуточный  вариант между предыдущими подходами,  при котором руководитель совместно  с плановыми подразделениями  использует помощь будущих исполнителей;

4) инициативный  подход. Подход основан на привлечении  подчиненных к разработке стратегий,  к поиску наиболее эффективных  способов достижения целей путем  поощрения новых стратегических  инициатив.

Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства  и недостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости  от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.

На определение  стратегии предприятия оказывают  влияние многочисленные и разнообразные  факторы, которые можно разделить  на внешние и внутренние. К внешним  факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся [59]:

• социальные, политические, регулирующие факторы;
• особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.

Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются [59]:

• размер и организационная форма управления предприятием;
• общие цели и организационный климат;
• характер индивидуальных целей и личных устремлений высшего руководства;
• сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности;
• опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;
• фактор времени.

Качественно разработанная стратегия должна соответствовать перечисленным  условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат ее реализовать.

Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:

1) Анализ  внешней среды. Данный этап  состоит из:

• анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [5].

Изучаю внешнюю  среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Для этого  используют метод SWOT анализа.

2) Анализ  внутренней среды предприятия.  Наряду с анализом внешней  среды предприятия важно провести  углубленное исследование его  реального состояния, которое  включает:

• определение эффективности текущей стратегической деятельности;
• определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;
• определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
• анализ финансового состояния предприятия.

3) Пересмотр  миссии и системы целей предприятия.  Необходимо определить, может ли  предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ.  При необходимости надо скорректировать  миссию предприятия, которая в  концентрированной форме выражает  смысл существования предприятия,  его предназначение. Миссия придает  предприятию оригинальность, наполняет  работу людей особым смыслом  [24]. Далее определяется долгосрочные, а также краткосрочные цели  деятельности предприятия.

4) На основе  проведенного анализа проводится  рассмотрение двух альтернативных  вариантов: признание предприятия  банкротом или выход предприятия  из кризиса и его оздоровление  путем разработки и реализации  антикризисной стратегии [39] ;

5) Выбор определенной  стратегии, которая направлена  на выход предприятия из кризисного  положения. 

На этом этапе  также проводится разработка в рамках антикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегического  плана предприятия.

Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисного состояния делятся на тактические  и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть "защитными" и "наступательными" [39].

"Защитные" мероприятия ориентированы на  смягчение временного ограничения,  антикризисного процесса и получения  дополнительного времени для  проведения более действенных  мероприятий по стабилизации  положения. 

К ним относятся  мероприятия по сокращению всех видов  затрат, закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции  по более низким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данные мероприятия хотя и не требуют  значительных затрат и усилий, оказывают  временный эффект.

"Наступательные" мероприятия предусматривают активные  действия, связанные с модернизацией  оборудования, введением новых технологий, поиском новых рынков сбыта,  реализацией прогрессивной концепции  маркетинга.

Они дают возможность  получить устойчивый эффект финансового  оздоровления предприятия [39]. То есть, оперативные мероприятия состоят  в выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлению предприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегические мероприятия состоят в анализе  и оценке положения предприятия, в изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, а также  в разработке общей концепции  выхода предприятия из кризисного положения [29].

Стратегические  и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Если оперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положения  осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь к  кратковременному улучшению финансового  положения, но не позволит устранить  глубинные причины кризисных  явлений.

1.4 Процесс реализации антикризисной  стратегии

 

 

Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла идей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией [59].