Экспертная диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия

Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства:    

Складіть перелік параметрів, за яким ви будете оцінювати ринкову  ситуацію;

    По кожному параметру визначте, що є можливістю, а що - загрозою для вашого підприємства; 

Фактор зовнішнього середовища	Потенційні зовнішні можливості	Потенційні зовнішні загрози
Економіка	-   поступове   зростання   економіки країни; - розвиток транспорту  країни; - зростання добробуту  населення; -розширення інфраструктури; -ремонд доріг; -будівництво нових транспортних  розв’язок; -проведення в Україні Євро 2012.	- обмеження росту (зниження) цін  і тарифів на пасажирські перевезення у конкурентів; -зростання    пасажиропотоків    на альтернативних видах транспорту; - зниження    добробуту    населення країни; -несвоєчасна реконструкція доріг; -повільна розбудова інфраструктура;
Політика / законодавство	- стабільність;       -   державна   підтримка  у вигляді пільг до Євро 2012	- ріст законодавчого  і податкового пресу на галузь; - послаблення державної підтримки  галузі
Науково-технічний прогрес	-    розвиток   матеріально-технічної бази; - оновлення  моделей автомобілів     на     рівні світових стандартів; - освоєння      нових      технологій обслуговування пасажирів	- впровадження новітніх технологій обслуговування пасажирів конкурентними видами транспорту; - низькі темпи оновлення процесів  перевантаження; - уповільнення темпів впровадження  нових    технологій  обслуговування пасажирів
Соціально-культурне  середовище	- збільшення   кількості   висококваліфікованих менеджерів  і маркетологів; - підвищення культури споживання товарів і послуг у населення  країни	-   нестійкість   попиту   на   послуги з боку населення; - недостатній рівень менеджменту  і маркетингу в галузі; - загроза нещасних випадків  та форс-мажорних обставин
Природне середовище	-  несприятливі  погодні  умови  для конкурентних видів транспорту	- загроза екологічних  катастроф

Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін

       Зіставлення сильних  і слабких сторін підприємства з можливостями і загрозами ринку. Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку і узагальнення результатів SWOT-аналізу застосовується матриця SWOT, яка має наступний вигляд:

 

	Сильні сторони - фінансова стійкість -  рентабельність діяльності; - налагоджена система зв’язку; - високий рівень кваліфікації персоналу; - нові послуги для пасажирів; - рентабельність послуг, продукції, товарів; велика кількість робітників; - висока продуктивність праці (за категоріями працівників); - наявність потужностей для  розширення діяльності нові послуги для пасажирів;	Слабкі сторони - залежність обсягів пасажироперевезень від сезону (свята, канікули, відпустки) -  погано координованы кладські процеси; -  обмеження у часі прийняття замовлень; - високий рівень експлуатаційних  витрат; - виникнення простоїв з організаційно-технічних причин;
Можливості - поступове   зростання   економіки країни; -  державна   підтримка у  вигляді пільг до Євро 2012; - розвиток матеріально -  технічної бази; - оновлення автомобілів  на     рівні світових стандартів;	У даній  ситуації  організації  повинна  вживати  активні  дії  для  зміцнення  своєї  позиції  на  ринку  шляхом  збільшення  своєї  частки,  диверсифікації  продуктів,  виведення  на  ринок  нових послуг у перевезеннях.  У  такому  випадку  сприятлива  фінансова  ситуація  дозволяє  фірмі  виділяти  додаткові  кошти  на  науково –  дослідні  роботи,  збільшувати  фінансовий  портфель, купувати нові технології та обладнання.	Рекомендується  для підприємства у тому випадку, коли слабкі сторони  переважають,  проте  вони  мають  сприятливі  ринкові  можливості.  Організація  повинна ліквідувати слабкі господарські підрозділи.
Загрози -зростання    пасажиропотоків    на альтернативних видах транспорту; - послаблення державної підтримки середнього підприємництва -низькі темпи оновлення процесів  організації перевезень; - недостатній рівень менеджменту  і маркетингу в галузі; - загроза нещасних випадків  та форс-мажорних обставин - уповільнення темпів впровадження нових    технологій  обслуговування пасажирів.	В даній ситуації підприємство повинно  використовувати свої сильні сторони  для знешкодження зовнішніх  загроз, а не для зростання, тобто  переходити до позиції оборони.	Дана стратегія полягає у  тому, що б переорієнтувати свою діяльність. Наприклад пускати менше нерентабельних маршрутів, можливо зорієнтуватись на перевезенні вантажів.

 

На перетинах окремих складових  груп факторів формуються поля, для  яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу: поле СіМ — передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища; поле СіЗ — орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за допомогою використання внутрішніх резервів; поле СлМ — спрямовує дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін його внутрішнього потенціалу; поле СлЗ — передбачає розробку такої стратегії, яка б дала змогу підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, а й відвернути можливі загрози у зовнішньому середовищі. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Висновок

Проаналізувавши діяльність компанії “Автоюкс” можна зробити висновок, що загроз значно більше, ніж моливостей, компанії потрібно направляти максимум зусиль на подолання цих загроз. Проте сильних сторін більше ніж слабких, основною причиною є те, що автоперевезення зростають, особливо у розрізі зростання пасажиропотоків внаслідок проведення в Україні Євро 2012. Проте слабких сторін не набагато менше, оскільки існіє досить багато конкурентів з аналогічними послугами, не реалізовуються основні стратегії співпраці з клієнтами. Підприємству “Автолюкс” потрібно покращувати якісь обслуговування, котра буде відповідати вартості перевезення. Для збільшення рентабельності підприємства необхідно збільшувати кількість вантажних перевезень спеціалізованих вантажів, а для цього необхідно придбати спеціалізовані автомобілі, ввести нові схеми та налагодити процеси організації перевезень пасажирів та вантажів.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегічна діагностика на основі “5 сил” Майкла Портера

Аналіз п'яти сил Портера - методика для аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, розроблена Майклом Портером у Гарвардській бізнес-школі в 1979 році. 
П'ять сил Портера включають в себе: 
     аналіз загрози появи продуктів-замінників; 
     аналіз загрози появи нових гравців; 
     аналіз ринкової влади постачальників; 
     аналіз ринкової влади споживачів; 
     аналіз рівня конкурентної боротьби.

Методикою виділяються п'ять сил, які визначають рівень конкуренції, і, отже, привабливості ведення бізнесу  в конкретній галузі.

Привабливість галузі, в даному контексті, має відношення до достатньої рентабельності галузі. «Не привабливою» галуззю є така, в якій поєднання сил знижує рентабельність. Самій «не привабливою», є галузь, яка наближається до досконалої конкуренції.

Портер називає ці сили «микросредой», протиставляючи її великій кількості факторів, включених в термін «макросередовище». Макросередовище складається з тих сил, які впливають на здатність компанії до обслуговування власних клієнтів і отримання прибутку. Зміна в будь-який з сил «мікросередовища» зазвичай вимагає, щоб компанія переглянула своє місце в галузі і на ринку. Достатня привабливість галузі не означає, що будь-яка компанія в ній буде отримувати однаковий прибуток. Компанії повинні так застосовувати свої ключові компетенції, бізнес-моделі або збутові мережі, щоб отримати прибуток більше, ніж в середньому по галузі. Хорошим прикладом є ринок пасажирських авіаперевезень. У галузі, в якій рентабельність досить низька, знаходяться компанії, які за рахунок унікальних бізнес-моделей, отримують прибуток вище, ніж в середньому по галузі.

«Аналіз п'яти сил Портера» включає  в себе три сили «горизонтальної» конкуренції: загроза появи продуктів-замінників, загроза появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби, і дві  сили «вертикальної» конкуренції: ринкова  влада постачальників і ринкова влада споживачів.

 
 

Консультанти з вироблення стратегії іноді використовують структуру «Аналізу п'яти сил Портера» при якісній оцінці стратегічної позиції компанії в галузі. Тим не менш, для більшості консультантів, ця методика є тільки відправною точкою в переліку інструментів або методик, які вони можуть використовувати. Як і всі узагальнюючі методики, аналіз, який не враховує виключень і частковостей, розглядається як спрощений. 
 

Згідно Портеру, модель п'яти сил  потрібно використовувати на мікроекономічному  рівні, для визначення місця компанії в галузі в цілому. Модель не призначена для використання для групи галузей або якоїсь частини однієї галузі. Компанія, яка веде бізнес в одній галузі, повинна розробити мінімум один «аналіз п'яти сил Портера» для цієї галузі. Портер уточнює, що для диверсифікованих компаній, основним фундаментальним питанням корпоративної стратегії є питання вибору галузей (напрямів бізнесу), в яких компанія буде конкурувати, і для кожного напряму бізнесу, повинен проводитися власний, специфічний для галузі, аналіз п'яти сил. В середньому, компанії з рейтингу «Global 1000» конкурують приблизно в 52 галузях (напрямах бізнесу).

Сила	Прояв
Інтенсивність конкуренції Кількість конкурентів   Темпи росту ринку   Схожість послуг   Розмір постійний витрат     1.5. Велична вихідних бар'єрів	Порівняно небагато, мало вітчизняних. Основні конкуренти: Інтайм, Нова пошта та інші міжнародні компанії. Пропозиція росте швидше за попит. Мала пропозиція дійсно якісно обслуговування. Великий, але нестабільний ринок. Значна. Більшість анологічних послуг можна отримати у іншої компанії, рівень обслуговування також однаковий. Високі. Постійно має місце знос та простої автомобілів, нестабільна ситуація в країні з вартістю палива, що кожен раз збільшує величину постійних витрат. Низькі.
Новички ринку Впізнання торгової марки   Вимоги до об'ємів капіталу   Доступ до необхідних ресурсів   Власна модель   Політика влади	2.1. Не суттєве. Добре продумана  реклама зробить нову торгову  марку впізнаваною. 2.2. Високі. Пояснюються необхідністю  мати власний або орентувати автопарк та приміщенні під філії та склади. 2.3. всі необхідні ресурси знаходяться  у порівняній доступності.   2.4. Не є обов'язковою, хоча  її наявність принесе додаткові  конкурентні переваги. 2.4. Несприятлива, оскільки в Україні  погано розвинена підтримка малому та середньому бузнесу.
Постачальники Диференційованість ресірсів   Наявність ресурсів-субститутів     Значимість об'ємів поставок Вплив вартості ресурсів на вартість послуги   3.5. Загроза інтеграції вперед  і назад по технологічному  ланцюгу зі сторони компаній галузі	3.1. Низька. Необіхідні ресурси (техніка,  паливо) знаходіяться у порівняній  доступності. 3.2. Досить широкий вибір постачальників  автомобілів, але постачальники  палива притримуються в основному  єдиної цінової політики. 3.3. Не має суттєвого значення. 3.4. Дуже висока. Постійне підвищення  вартості палива викликає відповідне  підвищення вартості перевезень, яке важко згладити. 3.5. Неможлива, внаслідок сірих  схем деяких складових технологічного  ланцюгу.
Товари субститути 4.1. Відносна ціна субститутів 4.2. Насиченість ринку 4.3. Можливість інтеграції	Може бути як нижчою (залізниця), так і вищою (авіаційні перевезення) Висока насиченість ринку, різноманітність послуг, що надаються. Можливість використання мультимодальних перевезень
Споживачі 5.1.Схильність покупців до субститутів   5.2.Об'єм закупівель клієнтами   5.3.Інформованість споживача 5.4. Цінове співвідношення 5.5. Вигоди споживача	5.1.Значна, внаслідок комбінування  та виботу найбільш ефективного  виду перевезення у конкретних  випадках. 5.2.Щодо пасажирських перевезень- незначні, щодо вантажних – набагато  більші. 5.3.Досить висока 5.4. Середнє, але нестабільність  ціни 5.5. Отримання обслуговування середнього  рівня.

 

 

 

Висновок

Відповідно до проведеного аналізу  основних п'яти сил мікросередовища, можна зробити такі висновки:

• Інтенсивність конкуренції не є високою, так як на ринку мало представлені відчизняні перевізники, які б займалися і пасажирськими, і вантажними перевезенням. Навіть міжнародні компанії на території України в основному займаються імпортом-експортом або кур'єрськими доставками. Саме така невелика конкуренція та малий розвиток ринку зумовлює невисоку якість послуг та обслуговування взагалі. Тому якщо б компанія серйозно зайнялася розвитком та організацією основних бізнес-процесів та технологій, вона б могла зайняти свою нішу, як представник даних послуг.
• Бар'єри на вхід до ринку є досить низькими, немає жорских обмежень щодо доступності ресурсів або монопольного становища якоїсь компанії, тому поява новичків на ринку є цілком можливо. Єдину більш значну перешкоду становить неоднозначна політика уряду України, яка під гаслом допомоги малому та середньому бізнесу підвищує податки та перешкоджає веденню підприємницької діяльності.
• Основними постачальниками для компанії з автоперевезень є постачальники автомобілів та постачальники палива. Щодо першого виду, немає жодних суттєвих проблем зі співпраці, досить великий вибір як по якості продукції, так і по цінових характеристикам. Щодо другого виду знову ж таки нестабільна ситуація і в Україні, і у світі призводить до постійного підвищення вартості палива, а також до утворення тіньових об'єднань постачальників, що таким чином створюють приховану олігополію.
• Різновид товарів-субститутів з однієї сторони обмежений можливостями і різновидом видів транспорту (залізнияний, авіаційний, морський), з іншої сторони розгалужений через велику кількість перевізників по кожній сфері окремо.
• Споживачі в основному є чутливими до ціни, чим зазвичай і визначають свій вибір. Важливим також є місцезнаходження філіалів компанії. Інформормованість є дуже високою, але рівень обслуговування клієнтів дуже низький, велика частота затримок, втрати або пошкодження вантажу, що формує недовіру та незаволеність.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методика оперативної діагностикифінансово-господарського стану підприємства.

Аналіз оперативної діагностики  фінансово-господарського стану підприємства здійснюється такими способами: