Исследование кризисных явлений в сфере персонала на примере ОАО «Витебский мясокомбинат»

При этом учтем, что срок полезного использования программного продукта 10 лет, метод начисления амортизации – линейный. Следовательно, годовая норма амортизационных отчислений 10 %.

Таблица 3.1 – Экономическое обоснование внедрения программы «Гедымин»

Наименование показателя	Существующий вариант	Предлагаемый вариант
Количество занятых работников на участке бухгалтерского учета, чел.	33	24
Среднемесячная заработная плата бухгалтера, тыс. руб.	5000	5 000
Отчисления на социальные нужды (35 %), тыс. руб.	1750	1750
Месячный фонд заработной платы бухгалтеров, тыс. руб.	165000	120000
Сумма отчислений на социальные нужды от месячного фонда заработной платы, тыс. руб.	57750	42000
Сумма затрат, связанных с содержанием работников участка бухгалтерского учета, тыс. руб.	150000	100000
Итого годовая сумма затрат, связанных с содержанием работников участка бухгалтерского учета, тыс. руб.	2823000	2044000
Приобретение программы «Гедымин» (его нехватающих составляющих), руб.	-	150000
Годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.		15000
Ежемесячное обслуживание программы «Гедымин».руб.	-	20000
Годовое обслуживание программы «Гедымин», тыс. руб.	-	240000
Годовые затраты, связанные с эксплуатацией и обслуживанием программы «Гедымин», тыс. руб.	-	30000
Общая годовая сумма затрат на содержание работников бухгалтерии и программы «Гедымин», тыс. руб.	2823000	2464000
Годовая экономия по сумме затрат на содержание работников бухгалтерии и программы «Гедымин», тыс. руб.	359000
Годовая экономия по сумме затрат на содержание работников бухгалтерии и программы «Гедымин» 7.7, %	13,7

 

 

Таким образом, доработка программы «Гедымин» позволит высвободить 9 чел. и сократить затраты ОАО «Витебский мясокомбинат» по содержанию работников участка бухгалтерского учета на 13,7 % или на 359000 тыс. руб.

        Таким  образом, основными направлением  активизации кадровой функции  на ОАО «Витебский мясокомбинат» является расширение ее функций, в которые должно входить выполнение аналитической, инновационной, мотивационной, и информационной работы,  комплекса превентивных мер,  анкетирование персонала,  сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятии. Стратегическими резервами оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала являются повышение квалификации и конкурентоспособности рабочей силы,  оптимизации численности ППП предприятия являются два направления - снижение избыточной численности занятых и освоение новых видов продукции.

        Основными  мероприятиями решения кадровых  проблем на предприятии являются: диагностика использования кадров, учет и выявление причин потерь  рабочего времени, активной и  пассивной текучести кадров,  постоянное повышение квалификации как кадровой службы так и персонала, совершенствование организации, нормирования и мотивации труда.

        Вышеназванные  мероприятия способствуют увеличению  кадрового потенциала, повышению  творчества и активности работников, повышению производительности труда, снижению потерь рабочего времени, снижению активной и пассивной  текучести кадров, снижению избыточной  численности,

что ведет к повышению эффективности производства. Успешное преодоление

кадровых проблем, использование производственного и кадрового потенциала позволит избежать кризиса на ОАО «Витебский мясокомбинат».

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  В ходе проведённого  исследования получены следующие  результаты.

Теоретический анализ, проведённый в первой главе, показал, что управление персоналом в условиях неустойчивого и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров. Кадровая политика является наиболее обобщенной формой выражения интересов предприятия, включает взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его длительность и развитие, то есть финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом [15, с. 161].

       Кадровая  стратегия кризисного предприятия  включает комплекс мер, реализуемых  руководством и направленных  на мобилизацию кадрового потенциала  в сжатые сроки. Оценка результатов  труда, развитие и вознагра-ждение персонала способствует повышению трудовой дисциплины и произво-дительности труда, стимулирует профессиональный рост сотрудников, застав-ляет с большой ответственностью относиться к повышению своей квалифика-ции. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции. Основанием стратегии управления человеческими ресурсами является общая стратегия развития организации, которая разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой [11,c.158].

          Практический анализ, проведенный во второй главе настоящей работы показал, что за 2011-2012 гг. произошло небольшое ухудшение экономического состояния ОАО «Витебский мясокомбинат», о чём свидетельствует снижение чистой прибыли и рентабельности реализованной продукции.             Организационная структура ОАО «Витебский мясокомбинат» является линейно-функциональной и представляет собой четырехуровневую систему, базируется на  квалифицированной подготовке решений функциональными отелами. Недостатками ОСУ «Витебский мясокомбинат» являются: чрезмерная централизация оперативного управления производством; превышение норм управляемости у директора и заместителя директора по производству; отсутствие гибкости; в структуре целей больший вес  занимает производственная и технологическая цели деятельности предприятия.

        Основными  проблемами в кадровой сфере  являются:

- увеличение пассивной  текучести кадров по категории  рабочие (прогулы), активной текучести  кадров по категории служащие (по собственному желанию)

- высокий уровень текучести кадров ( в 2012 году 18,32 %);

- увеличение избыточной  занятости второго порядка сотрудников;

- небольшой рост производительности  труда из-за снижения численности  персонала;

- увеличение потерь рабочего  времени за счет увеличения  прогулов рабочих;

- превышение темпа роста  заработной платы работников  над темпом роста их производительности  труда;

- небольшой вес сотрудников  (рабочих) с высшим образованием (7,1%), со средним специальным образованием (19,1 %);

- снижение количества  работников, прошедших повышение  квалификации,

профессиональную подготовку и переподготовку, обучающихся смежным специальностям;

- высокая  дифференциация рабочих и служащих в оплате за труд, начисление небольших премий сотрудникам, минимальный потребительский бюджет пре-вышает среднемесячную заработную плату рабочих. Кроме того,  режим рабо-ты сотрудников не регламентирован, что снижает удовлетворённость трудом;

- пассивная политика управления  персоналом предприятия, отсутствие  единой кадровой политики.      

         Основным направлением активизации  кадровой функции на ОАО «ЗИ»  является расширение ее функций, в которые должно входить выполнение  аналитической, инновационной, мотивационной, и информационной работы,  комплекса  превентивных мер,  анкетирование  персонала,  сегментирование персонала  и формирование внутреннего рынка  труда предприятии. Стратегическими  резервами оптимизации профессионально-квалифика-ционной структуры персонала являются повышение квалификации и конкурен-тоспособности рабочей силы,  оптимизации численности ППП предприятия, где двумя направлениями являются - снижение избыточной численности занятых и освоение новых видов продукции.

        Основными  мероприятиями решения кадровых  проблем на предприятии являются: диагностика использования кадров, учет и выявление причин потерь  рабочего времени, активной и  пассивной текучести кадров,  постоянное повышение квалификации как кадровой службы так и персонала, совершенствование организации, нормирования и мотивации труда.

        Вышеназванные  мероприятия способствуют увеличению  кадрового потенциала, повышению  творчества и активности работников, повышению производительности труда, снижению потерь рабочего времени, снижению активной и пассивной  текучести кадров, снижению избыточной  численности, что ведет к повышению  эффективности производства. Успешное  преодоление кадровых проблем, использование  производственного и кадрового  потенциала позволит избежать кризиса в сфере персонала на ОАО «Витебский мясокомбинат».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК   ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Г.З. Теория и  практика антикризисного управления: учебник для вузов / Г.З.Базаров, С.Г.Беляев, Л.П.Белых; под ред. С.Г.Беляева и  В.И.Кошкина. – Москва: ЮНИТИ, 1996. - 469 с.                                      

2.  Беляцкий, Н.П. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / Н.П.Беляцкий. – Минск: ФУА информ, 2006. – 320 с.            

3 . Ванкевич, Е.В. Проблемы адаптации предприятий легкой промышленности к условиям внешней среды / Е.В.Ванкевич [и др.]; под науч. ред.Е.В. Ванкевич. – Витебск: Министерство образования РБ, УО «ВГТУ», 2005. – 237 с. 

4. Ванкевич, Е.В  Формирование  механизма антикризисного управления предприятием в транзитивной экономике РБ (на примере предприятий легкой промышленности): отчет о НИР (заключительный) / Е.В. Ванкевич. – Витебск: УО «ВГТУ», 2004. – 405 с.                   

5.  Ванкевич, Е.В.  Экономические отношения занятости: закономерности развития и регулирования / Е.В.Ванкевич. – Минск:  БГЭУ. 2000. – 238 с.                                                        

6.  Забирова, Л.М. Кадровая стратегия организации / Л.М.Забирова // Человек и труд. – 2006. - № 3 С.32-35                                                             

7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмета: учеб.пособие / Н.И.Кабушкин. – Минск: Новое знание, 1999. – 336 с.                                                        

8.  Карташова, Л.В Управление  человеческими ресурсами: учебник / Л.В.Карташова. – Москва: ИНФРА , 2007. – 236 с.                              

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А.Я.Кибанов. – Москва: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.                                                                                            

10. Коротков, Э.М. Антикризисное  управление: учеб. для экон спец. вузов / Э.М.Коротков. – Москва: ИНФРА – М, 2000. – 432 с.                             

11. Кошелев, А.М. Основы менеджмента: учебник / А.М.Кошелев, Н.Н.Ивашникова. –  Москва: Экзамен, 2007. – 510 с.                       

12. Мескон, М.Х.Основы менеджмента: пер. с англ./ М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; под общ.ред. Л.И. Евенко. – Москва: Дело, 1995. – 704 с. 

13. Оганесян И.А, Управление  персоналом организации / И.А.Оганесян. – Минск: Амалфея, 2000. – 256 с.                                               

14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия: учебное  пособие / Г.В. Савицкая. – Москва: Новое  знание, 2002. – 704 с.

15. Самыгин, С.И. Управление  персоналом: учеб.пособие для аузов / С.И.Самыгин, Л.Д.Столяренко, С.И.Шило; под редакцией С.И. Самыгина. – Ростов на Дону: Феникс, 2001. – 512 с.

16. Шимов, В.Н. Национальная экономика Беларуси: учебник / В.Н.Шимов, Я.М.Александрович, А.В.Богданович; под ред. доктора экон.наук, проф. В.Н.Шимова. – Минск: БГЭУ, 2006. – 751 с.                                                

17 .  Трудовой кодекс  Республики БеларусьТекст Кодекса по состоянию на 23 августа 2014 года. www.pravo.by

18. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. - В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. - Хмельницкий, Технологический университет Подолья2000