Анализ производства и реализации продукции

Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм.

В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия  по выпуску того или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные  на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная структура, представляющая собой комбинацию ранее рассмотренных схем управления.

На рисунке 6 представим матричную  структуру управления предприятием. На схеме квадратами отображены отделы, треугольниками - службы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Матричная схема управления предприятием

Отличительной чертой матричного подхода  к организации управления производством  является двойное подчинение подразделений  и персонала.

С одной стороны, они находятся  в рамках нормального линейного  или функционального подчинения, с другой - подотчетны «горизонтальным», проектным или продуктовым руководителям.

Собственно производственную сторону  дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) - программные.

Таким образом, можно констатировать факт развития структуры управления организации от жестких линейных схем к более функциональным схемам. При этом, используются также всевозможные комбинации данных схем управления.

1.3 Проблемы и перспективы  развития управления и организации  производства

Среди множества проблем организации  и управления производством можно  выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые  указывают многие специалисты и  ученые.

В идеальном варианте владелец бизнеса  желал бы получить систему, которая  была бы способна к самоорганизации  и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства  менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в  России крайне мало. Управленческие системы  по-прежнему в большинстве случаев  строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически  все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного  вмешательства руководства.

Тем временем, управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода  к управлению фирмой. Самоорганизация  за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации:

- структуры;

- корпоративной культуры;

- процесса формирования, принятия  и реализации решений.

Такая оптимизация минимизирует:

- издержки;

- трансакционные издержки;

- упущенную выгоду [4, стр. 115].

Переход к управлению на основе использования  способности предприятия к самоорганизации  ни в коей мере не предполагает ломки  исполнительной вертикали (что в  большинстве случаев приводит к  распаду предприятия на отдельные  составляющие) и имеет своей целью  дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции  между ними.

Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования  опыта и, следовательно, ускоряет процесс  снижения удельных издержек [19, стр. 12].

Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными  и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение  дополнительного дохода.

Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора  приказ об образовании команды. Это  связано с тем, что назначение команд и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации  потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия  творческих ресурсов членов команды.

Причина динамичности структуры управления заключается в динамичности всех процессов в системе, динамичности целей бизнеса (увеличение дохода и  развитие), динамичности рынка (постоянно  изменяющаяся конкурентная среда), динамичности финансовых потоков (по сути, каждую минуту, так или иначе меняется состояние баланса предприятия).

При этом, динамический уровень бизнеса  может задаваться как изнутри, так  и извне. Одна из задач организации  структуры управления предприятием состоит в том, чтобы дать возможность  задавать динамический уровень бизнеса  изнутри.

Пояснить вышесказанное легко  на примере управления дебиторской  задолженностью компании, которая непременно должна реализоваться на системном  уровне, на каждом предприятии.

Итак, если дебиторская задолженность  не отслеживается в онлайне, если не разработана система мер по досудебному взысканию задолженности, если уровень данной задолженности известен только лишь главному бухгалтеру, то система получает звено с хаотичной динамикой, которое может характеризовать общую хаотичность управления. Можно утверждать, что бизнес-система не может быть настроена частично на высоком уровне, а частично - кое-как. То есть, такое состояние, при котором, скажем, финансовый отдел функционирует по последнему слову человеческой мысли в области менеджмента, а отдел сбыта - на уровне позапрошлого века, на практике невозможно. Если отдел сбыта работает слабо, то и финотдел дает сбои, т.к. очень заметно «связан» с другими отделами, в том числе, и отделом сбыта.

По сути дела, самым статичным  сегментом бизнес-системы является персонал, в первую очередь, персонал, не заинтересованный в результатах тех или иных преобразований, не заинтересованный в результатах своего труда в такой степени, в которой заинтересованы владельцы бизнеса.

Можно тысячу раз говорить и писать о системах стимулирования персонала, но дальше, чем изложение сухой  теории, в большей степени позаимствованной из зарубежной литературы, дело не сдвинется.

Практические специалисты не без  веского на то основания полагают, что «никакая реструктуризация управления не даст хороших результатов без  одновременной работы с персоналом фирмы».

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в  целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения  мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Даже при совершенно образцовом исполнении всех требований к системе  управления, указанных чуть выше, система  будет давать сбои и «съедать»  неоправданные суммы на свое обслуживание, если персонал не имеет особых стимулов к работе.

Так, к примеру, проблемой современных  офисов стало непроизводственное использование  Интернета в личных целях, связаное обычно с незанятостью сотрудников. Менеджеры пошли по пути элементарной логики - установили блокирующие программы на ПК. Между тем, «нереализованные творческие возможности» персонала остались. И работники все равно будут расходовать «излишки» своей энергии на иные, непроизводственные нужды.

Нужно иметь ввиду, что оптимизация структуры управления так или иначе затронет персонал компании: возможно, потребуется кого-то уволить, кого-то перепрофилировать или опять же уволить при нежелании работника пройти переподготовку. Нужно помнить, что каждый уволенный сотрудник фирмы - потенциальный недоброжелатель для организации. Исходя из этого, следует постараться и провести реструктуризацию с наименьшими потерями для персонала.

Наилучший выход из ситуации, когда  создание новой структуры управления повлечет за собой сокращение штатов - это организация дополнительного  производства или услуг. Допустим, высвободился бухгалтер - займите его работой  по оказанию услуг финансового консалтинга  или аутсорсинга для предприятий-клиентов или определите данного сотрудника в отдел сбыта, где финансовый специалист как нельзя кстати на потоке управления дебиторской задолженностью или общей кредитной политики предприятия.

В экономике существует немало научных  работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация -- это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Необходимость в глубоких преобразованиях  часто возникает из-за нарушения  равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше  это значит дороже и «круче». Лучше - это эффективнее.

При организации всевозможных переустройств  в системе управления следует  помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в  работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.

Так, к примеру, «менеджер одной  компании для того, чтобы выявить  причины замеченных и постоянно  растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую  консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии  к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители  которого обратились к руководству  компании с просьбой принять немедленные  действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении  они привели много примеров неуверенных  действий руководства, но конкретно  сформулировать возникшие проблемы не смогли» [10, стр. 10-11].

Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.

Основа философии жесткого системного мышления - это математические модели, которые создаются специально для  решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным  аналитикам всегда приходилось действовать  в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».

Таким образом, получается, что при  интенсивной переработке системы  управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности  за действия персонала, тем самым  снижая эффективность бизнес-системы.

Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых  работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная  проблема, т.к. определение целей  зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком  системном мышлении люди рассматриваются  как элементы системы, а не как  актеры, без готовности которых к  изменениям, ни одна формальная модель не заработает» [9, стр. 18].

Как видим, при таком подходе  к теории сложности в менеджменте  мы получаем чудовищные погрешности, которые  прямо пропорциональны численности  персонала, т.е.:

(2)

где P - удельное число ошибок персонала;

p_i - число ошибок отдельных работников;

n - численность персонала, чел.

?t - исследуемый промежуток времени.

Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем  ниже число сбоев, обусловленных  человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.

Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность  текущей системы организации  управления, то для этого следует  использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять  же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации  доходят до использования камер  слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать  нельзя. Если работник знает об использовании  в офисе подобных устройств (а  рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так  как контролируемая деятельность полностью  убивает творческие стимулы.

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные  цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что  ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и  не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все  ответственные решения берет  на себя руководитель, которому нужен  хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение  должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».

Как уже неоднократно отмечалось в  ходе данной дипломной работы, современные  принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.