Анализ производства и реализации продукции

1. Закон синергии, гласит, что свойства  и возможности организации как  единого целого превышают сумму  свойств и возможностей ее  отдельных элементов, что обусловлено  их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Для членов организации реальный выигрыш от объединения перекрывает потери от ограничения самостоятельности.

2. Закон, согласно которому в  организации параллельно осуществляются  такие противоположно направленные  процессы как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых  ее элементами, с одной стороны,  и их объединение, универсализация  - с другой.

3. Закон сохранения пропорциональности. В итоге увеличиваются потенциальные  возможности элементов как таковых  и результата их взаимодействия  в виде потенциала организации  в целом, между организацией  и ее элементами при любых  возможных изменениях, что позволяет  в максимальной степени реализовывать  потенциал, которым они обладают. Например, избыток или нехватка  персонала негативно сказывается  на экономической эффективности  деятельности организации. [4, стр. 178]

4. Закон композиции заключается  в том, что функционирование  всех без исключения элементов  организации подчиняется общей  цели, а индивидуальные цели каждого  из них представляют собой  ее конкретизацию.

5. Закон самосохранения предполагает, что любая организация и ее  элементы стремятся сохранить  себя как целое. Этот закон  обеспечивается за счет сочетания  двух противоположных начал: стабильности  и развития.

6. Закон сознательной координации  деятельности утверждает, что порядок  в организации определяется уровнем  информированности ее членов.

7. Закон онтогенеза состоит в  том, что любая организация  в рамках своего жизненного  цикла последовательно проходит  три фазы: становление, развитие  и угасание. Задача руководства  состоит в максимальном сокращении  первой фазы, продлении второй  и отсрочивания третьей.

1.2 Структура организации  производства современной компании

Само создание любой  экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим  ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому  организацию можно рассматривать  и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и  процедур позволят членам организации  не просто, но согласованно взаимодействовать [1, стр. 43].

Итак, прежде всего, следует  отметить, что экономические реформы  в России повлекли за собой смену  типа производства от коллективного социалистического к частному капиталистическому. Конечно же, подобные изменения не могли не повлечь за собой реформ и в подходах к организации и управлению производством на промышленном предприятии.

Таблица 1 - Способы внутрифирменной  организации

Предпринимательские способы  организации	Коллективная собственность	Капиталистические формы  организации
Система выкладывания сырья  и контроля за производством. Купец-координатор поставляет сырье, владеет товарно-материальными запасами и заключает контракты с индивидуальными предпринимателями, каждый из которых выполняет одну операцию у себя дома, используя собственное оборудование.	Коммунный способ организации. Рабочие места находятся в общей собственности, но каждый имеет долю в совокупном объеме производства, отражающую его вклад.	Организация типа «внутренняя  контрактация»
Федеративный способ организации. Рабочие места находятся рядом  в одном здании. Полуфабрикат передается постадийно с одного рабочего места на другое. Во избежание необходимости надзора за трудом на каждом рабочем месте создаются буферные запасы сырья (данный способ в широких масштабах не использовался).	Организация типа «группа равных». Та же структура отношений  собственности, что и под п. 1. Оплата труда пропорционально вкладу каждого, и отражает среднюю производительность участников группы, поэтому требуется  координатор.	На 1-ой и 3-ей стадиях капиталистическая  организация действует под командой одного капиталиста, на 2-ой стадии работа выполняется не наемными рабочими, а внутренними подрядчиками, которым и передано производство.
		Организация типа «отношения административного подчинения».

Во-первых, теперь владельцы  предприятия заинтересованы в том, чтобы использовать наиболее экономичные  и эффективные формы и методы организации и управления производством.

Во-вторых, принципы современного воздействия на производство предполагают наличие большого расхождения в  целях и задачах владельцев предприятия  и его персонала, что предполагает более активный контроль эффективности  кадров на предприятии.

В-третьих, внешняя среда  частного предпринимательства в  России остается крайне жесткой, что  накладывает определенные корректировки  на современные принципы управления промышленным производством.

Современное промышленное предприятие представляет собой  открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, среди которых  выделяют: цели, задачи, средства производства, технологии, информацию, персонал и  структуру.

Функциональная структура  организации представляет собой  горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих  подразделений: производство, маркетинг, финансы, информационное обеспечение, персонал.

Жесткое горизонтальное разделение на предприятиях происходит за счет организации  подразделений (департаменты, службы, отделы, цехи, участки и т.д.)

Горизонтальное разделение труда - наиболее очевидная черта  организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и  закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких  организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации - от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим [1, стр. 113].

Все эти подразделения  наделены специфическими полномочиями и выполняют определенные задачи в системе задач и целей  самого предприятия.

Координация и субординация характеризуют  организацию, как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений  и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное  взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это (связи  между примерно равными в иерархическом  отношении элементами). Их специфика  заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

В каждой организации существует обратная связь между количеством элементов  и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных  подразделений, тем сложнее становится координировать их деятельность. Данная проблема разрешима путем группировки, организационного обособления аналогичных  работ и их исполнителей. В теории управления такой процесс называется «департаментизацией» [5, стр. 34].

Известно, что фирма создается  как функционально-иерархическая  структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи  и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также  подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может  быть ориентировано на:

подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

пространственные производственные условия (территориальная специализация  функций системы).

Организационная структура регулирует распределение задач по структурным  звеньям, объемы их компетентности в  решении определенных проблем, а  также порядок взаимодействия элементов  этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

приведение управленческих задач  в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля  решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

обязательное распределение ответственности;

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

стабильность циклически повторяемых  действий.

На организационную структуру  влияют следующие факторы:

размеры предприятия;

применяемая технология;

окружающая среда [5, стр. 34-35].

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные  лица наделяются определенными правами  для распоряжения ресурсами и  несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связей между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная;

множественная.

Первые четыре типа организационных  структур являются механическими структурами  управления, которые обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по  функциям». Штабы могут создаваться  в центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать  и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить, где  принимаются решения, и необходимые  ресурсы;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

образование специфических для  функциональных подразделений целей  затрудняет их горизонтальное согласование;

структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Линейный тип департаментизации характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Данная структура жестка и формальна, ее используют для разделения однотипных работ.

На рисунке 3 представлена схема  данной модели управления. Кружочками на ней обозначены структурные звенья (отделы, службы), соединительные линии  показывают иерархические связи  между звеньями.

Рисунок 3 - Линейный тип департаментизации

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура управления промышленным предприятием

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности - по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными [6, стр. 13] .

На рисунке 5 представим схему функциональной департаментизации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Схема функциональной департаментизации

Дивизиональная департаментизация является особым вариантом взаимодействия линейной и функциональной систем управления. Данная схема предполагает крупные линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, а также создание в линейных подразделениях функциональных звеньев (служб) [6, стр. 14].