Анализ ликвидности и платежеспособности на примере ООО ТД «Строитель»

Краткосрочными задачами являются повышение эффективности торговых процессов и увеличение объема товарооборота.

Процесс разработки стратегии конкурентоспособности представляет собой формирование совокупности целенаправленных управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и реализацию программы стратегического развития предприятия. Ниже в таблице представлен регламент стратегического плана.

Таблица 16

Регламент разработки, утверждения и изменения стратегического плана ОАО ТД «Строитель»

Наименование раздела	Основное содержание
1. Общие положения	Сформировано наиболее важное направление предприятия на данный момент – расширение производства и завоевание более прочных позиций на рынке. Разработка конкретных предложения по обновлению торгового оборудования и открытию новых торговых точек.
2. Цели регламента	Организация дополнительных рабочих мест на долговременной основе в рамках нового товарного производства, создаваемого в регионе;  Увеличение экономического  и производственного потенциала  района;
3. Задачи регламента	Задание на разработку среднесрочного плана Формирование перечня стратегических альтернатив Оценка стратегических альтернатив Формирование прогнозной базы Формирование образа будущего, стратегических целей и задач Разработка стратегии Утверждение стратегии Разработка среднесрочного плана Разработка годового плана Презентация и утверждение среднесрочного и годового плана Разработка ежемесячных оперативных отчетов  Постройка производственных  помещений  Подготовка производственных помещений  Поставка производственного  оборудования   Установки и монтаж  оборудования
Функции регламента	Конкретизируется содержание этапов стратегического планирования и управления
Заключительные положения	Ведение документации по стратегическому планированию

 

Стратегия направлена на удовлетворение спроса потребителя, с учетом ориентации на конкурентов. Основными функциями этой стратегии являются следующие:

• Изучение спроса на продукцию, основанное на результатах анализа объемов продаж, применения метода анкетирования.
• Изучение конкурентной среды с целью гибкого ценообразования, улучшения качества продукции.
• Расширение и углубление товарного ассортимента (освоение новых видов продукции).
• Реклама товара - информирование покупателей о достоинствах товара, побуждение к покупке, напоминание о товаре посредством: 1) наружной рекламы - щиты, плакаты на стендах и городском общественном транспорте 2) бесплатного распространения календарей, наклеек с фирменной символикой.
• Стимулирование посредством участия в ярмарках, выставках различного уровня, поддержки общественных мероприятий

Наиболее привлекательными возможностями для ОАО ТД «Строитель» будут являться:

Расширение объема реализации, создание сети торговых точек и складов.

Использовать данную возможность нужно путем проведения активной рекламы, способствующей широкому распространению информации о фирме. Все это может привлечь больше клиентов, следовательно, расширится рынок сбыта.

В ценовой политике фирма будет придерживается политики снижения цен товары на основе снижения издержек обращения, ускорения оборачиваемости вкладываемых средств, эффекта масштаба. При этом ценовая политика от глубокого проникновения на рынок - привлечения покупателей ценой переходит к политике ценового лидерства.

Конкурентная стратегия должна быть направлена на укрепления позиций на "своей" территории "захват" территории конкурента и сдерживания конкурентов - "тигровый конкурент".

Стратегия маркетинга должна быть более акцентирована на конечном потребителе – формирование товарного ассортимента под конкретные запросы потребителей, оптимизируется интенсивность распределения продукции.

В стратегии продвижения на рынок будет исходить из следующих посылок:

• поддержания высокого качества реализуемых товаров;
• расширения сети торговых точек;
• наращивание объемов производства при одновременном снижении реализационных цен;
• обеспечение высокой конкурентоспособности товаров по цене и качеству.

Для обеспечения увеличения реализации товаров торговое предприятие собирается применить организационный ресурс и один из способов активного продвижения товара на рынок.

В качестве организационного ресурса выступает работа по созданию службы маркетинга

Стратегия предусматривает направления по повышению адаптации к изменениям внешних и внутренних факторов.

Динамические способности отражают способность торгового предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает торговое предприятие.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают торговому предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные торговые технологии, эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся поставщики качественного, но оптимального по цене товара; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами, спонсорами).

Таким образом, стратегия торгового предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия.

Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

• способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).
• достаточностью для обеспечения стратегического развития.
• саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (рис. 5).

Рисунок 5 – Внутренние факторы влияющие на потенциал предприятия.

 

Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат – разработка функциональных стратегий организации как составных частей стратегии.

Выбор проекта реализации стратегии по отраслевой направленности формируется с учетом оценки прогнозируемого развития отрасли.

Результаты такой оценки отрасли и ее окружения приведены в таблице

Таблица 17

Оценка прогнозируемого развития отрасли

Форма оценки прогнозируемого развития отрасли	Параметры оценки	Баллы   -5 +5
1. Уровень перспективности развития  с учетом стадии жизненного  цикли	высокий	5
2. Степень устойчивости к экономическому спаду	средняя	-1
З. Уровень насыщенности спроса на продукцию	повысится	2
4. Степень государственной поддержки  развития (кредитной, налоговой, ресурсной  и т.п.)	низкий	-5
5. Уровень конкуренции	высокий	-5
6.Уровень государственного регулирования текущих затрат и нормы прибыли	средний	-1
7. Надежность работы поставщиков	высокий	5
8. Прогрессивность используемых торговых технологий	высокий	5
9. Прочие отрицательные факторы, оказывающие влияние на рост  эффективности деятельности и капитала	высокие	-3
Итог		0,22

 

Из данной таблицы следует, что отрасль имеет положительную оценку перспективного развития. Что сопровождается высоким уровнем перспективности развития, надежностью обеспечения поставками, использованием прогрессивной техники. При этом отмечается рост конкуренции.

Приведенная форма оценки является упрощенной, однако она доступна для данной компании, т.к. осуществляется собственными ресурсами; также оценка позволяет в достаточной степени оценить перспективы развития в данной отрасли.

Таким образом, стратегическое развитие ОАО ТД «Строитель» направлено на обеспечение реализации высококачественных товаров и расширение рынка сбыта, что является основой повышения эффективности функционирования, укрепления ликвидности торгового предприятия.

2. Меры по укреплению ликвидности и платежеспособности ОАО ТД «Строитель»

Анализ финансового состояния ОАО ТД «Строитель», проведенный во второй главе дипломной работы, показал, что исследуемое предприятие имеет низкую степень ликвидности, неплатежеспособно, финансово неустойчиво.

Первопричиной сложившейся ситуации, как показал анализ, является неэффективная организация и управление оборотными средствами исследуемого предприятия, а именно наличием высокой кредиторской задолженности, а также наличием просроченных кредиторской и дебиторской задолженности.

Таким образом, для ОАО ТД «Строитель» существует острая потребность в разработке мероприятий по укреплению финансового состояния исследуемого предприятия на основе совершенствования организации управления его кредиторской и дебиторской задолженностей.

Основным направлением по совершенствованию организации задолженности следует принять оптимизацию объема и структуры дебиторской и кредиторской задолженности. С учетом результатов анализа финансового состояния в предшествующем периоде определяется система мероприятий по реализации резервов, направленных на сокращение продолжительности длительности оборота задолженностей. При этом сокращение продолжительности отдельных циклов не должно приводить к снижению объемов товарооборота.

Основываясь на результатах проведенного анализа финансового состояния ОАО ТД «Строитель», данному предприятию можно рекомендовать к использованию 12 приемов, направленных на совершенствование системы управления дебиторской задолженностью с целью укрепления финансового состояния и улучшения платежеспособности.

1. Исключение из числа партнеров  предприятий-дебиторов с высоким  уровнем риска. Для этого необходимо:

- собрать информацию о покупателях  тщательно проанализировать ее;

- принять решение о предоставлении или отказе в кредите.

 В зависимости от размера кредита руководитель собирает вполне определенную, детализированную информацию. Ее основные источники: внутренняя информация, имеющаяся на предприятии, относительно поведения клиента в прошлом; информация сообщенная банками; информация, предоставленная специализированными агентствами, и т.п. После изучения финансового состояния клиентов и их значимости (незначительный, крупный) руководитель принимает соответствующее решение.

 Незначительных клиентов, по нашей классификации, условно можно разбить на пять категорий. В зависимости от уровня риска, которому предприятие подвергается в результате полной или частичной неоплаты дебиторской задолженности (таблица 3.3).

 По первой категории кредит можно предоставлять автоматически. По второй – кредит может быть разрешен до определенного объема, который определяется предприятием. По третьей – лимит по кредиту должен быть более строгим. По четвертой кредит предоставляется в исключительных случаях. По пятой категории кредит не предоставляется вообще.

 

Таблица 18

Классификация дебиторов ОАО ТД «Строитель» по уровню риска

Категория риска	Уровень возможных убытков по сделке, %	Доля оборота по категориям риска, %
1	0	45
2	5-10 %	37
3	10-20 %	11
4	20-50 %	7
5	Более 50 %	0

 

 Крупного заказчика следует рассматривать как совокупность небольших клиентов, случайные убытки от которых полностью коррелируют друг с другом. Если предприятие продает в кредит крупным клиентам, то проблема состоит в том, чтобы узнать максимальный риск, возникающий в данной ситуации, и его возможные последствия. Если возникающий в результате убыток будет настолько велик, что может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность невозврата средств низка.