Управление издержками

 

По приведенным в табл.12 данным проанализируем влияние на изменение себестоимости:

а) объема производства товаров;

б) цен и тарифов по затратам;

в) структуры и удельных затрат на производство отдельных видов  товаров.

Порядок расчетов отражен  ниже:

1. Определение общего  изменения затрат:

97241 – 80199 = +17042 тыс.руб.  – увеличение

2. Пересчет затрат предыдущего  периода на объем производства  текущего периода:

а) переменных затрат: 68169 *1,25 = 85211,3 тыс.руб. – то есть они изменяются пропорционально объему производства;

б) постоянных затрат: 12030 тыс.руб. – остаются на базовом уровне;

Итого: 85211,3 + 12030 = 97241,3 тыс.руб.

3. Пересчет затрат на  производство товаров текущего  периода при ценах и тарифах  предыдущего периода: 80199 / 2000 * 2500 = 100248,8 тыс.руб.

4. Оценка влияния факторов:

а) объема производства: 97241,3 – 80199 = 17042,3 тыс.руб. – увеличение

или 85211,3 – 68169 = 17042,3  тыс.руб. – увеличение

б) цен и тарифов: 97241 – 100248,8 = -3007,8 тыс.руб. – снижение

в) структуры и общей  суммы затрат:

100248,8 – 97241,3 = 3007,5 тыс.руб.  – увеличение.

Итого:

17042,3 -3007,8 + 3007,5 = 17042 тыс.руб.

Изучение структуры затрат на производство и её изменений за отчетный период по отдельным статьям  затрат, а также анализ статей расходов фактически выпущенной продукции составляют следующий этап факторного анализа.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат— это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот вариант, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты . В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» , «составление бюджета с «нулевой» точки» и «целевое управление».

б) Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового. Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов).

Специфическим центром нормативных  затрат является служба снабжения, которая  контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок. Центром нормативных затрат на крупном предприятии может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, притом что коммерческая дирекция в целом будет являться центром доходов.

в) Центр доходов— это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному  расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия в упрощенном виде представлены на рис.10.

 

Рисунок 10. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

Финансовое планирование является заключительным этапом бизнес-плана, на основе которого разрабатывается  календарный план движения денежного  потока, рассчитываемого на год, квартал, месяц, год.

Комбинации влияния отдельных  факторов внешней и внутренней финансовой среды дают возможность дифференцировать возможные стратегические направления  финансового развития предприятия  с учетом стратегической финансовой позиции.

Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно  внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности  в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности  плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой  по кварталам.

Практика периодического бюджетирования строится на корпоративной стратегии  и перспективном плане. Корпоративная  стратегия фирмы отражает основные цели ее деятельности и политику достижения этих целей. Перспективный план вырисовывает главные программы по маркетингу, производству, финансам, кадрам, исследованиям и развитию. Он высвечивает ожидаемые доходы и расходы, проектируемое финансовое состояние.

3.2. Оценка эффективности предложений по снижению затрат на производство и реализацию продукции в ООО «Успенский»

 

В качестве путей способных  повысить эффективность деятельности предприятия и свести затраты  к минимуму, можно предложить ряд  способов.

Во-первых, снижение себестоимости, как источник получения прибыли. Выявление резервов снижения себестоимости  должно опираться на комплексный  технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и  организационного уровня производства, использование производственных мощностей  и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей.

В настоящее время при  анализе фактической себестоимости  выпускаемой продукции, выявлении  резервов и экономического эффекта  от ее снижения используется расчет по экономическим факторам. Экономические  факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства - средства, предметы труда и сам  труд. Они отражают основные направления  работы по снижению себестоимости: повышение  производительности труда, внедрение  передовой техники и технологии, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь.

Основной целью планирования себестоимости является выявление  и использование имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличение внутрихозяйственных накоплений.

При выпуске одного вида продукции себестоимость единицы  этой продукции является показателем  уровня и динамики затрат на ее производство. Для характеристики себестоимости  разнородной продукции в планах и отчетах используются показатели снижения себестоимости сравнимой  товарной продукции и затрат на 1 руб. товарной продукции. План предприятия  содержит также сводную смету  затрат на производство и плановые калькуляции себестоимости отдельных  изделий.

Показатель затрат на 1 руб. товарной продукции определяется исходя из уровня затрат на производство товарной продукции по отношению к стоимости  продукции в оптовых ценах предприятия.

Показатель затрат на 1 руб. товарной продукции не только характеризует  планируемый уровень снижения себестоимости, но и определяет также уровень  рентабельности товарной продукции. Его  величина зависит как от снижения себестоимости продукции, так и  от изменения оптовых цен, ассортимента и качества продукции.

В плане затраты рассчитываются на плановый объем и ассортимент  продукции, но фактический ее ассортимент  может отличаться от планового. Поэтому  плановое задание по затратам на 1 руб. продукции пересчитывается на фактический  ассортимент и потом уже сопоставляется с данными о затратах на 1 руб. продукции.

Также среди способов совершенствования  управления затратами можно назвать:

а) Поиск новых рынков сбыта. Данное мероприятие позволит, на наш взгляд, снизить риск затоваривания  продукцией и увеличит оборачиваемость.

Предположим, открытие ещё  одного отдела ООО «Успенский» в сети магазинов «Мебель +» может привести к увеличению выручки на 25%. При этом, постоянные затраты на производство не изменятся, а переменные могут увеличиться на 10%, 20%, 25% и т.д.

Таблица 13 - Планирование изменения основных показателей при увеличении выручки на 25% за счет открытия нового магазина

Показатели	Базисный период	Планируемый период	Отклонение, тыс.руб.	Планируемый период	Отклонение, тыс.руб.
Выручка от продаж	102072	>25%, т.е. 127590	25518	>25%, т.е. 127590	25518
Валовой доход, тыс.руб.	52657,6	>25%, т.е. 65822	13164,4	>25%, т.е. 65822	13164,4
Переменные затраты, тыс.руб.	579,8	>10%, т.е. 637,8	58	>25%, т.е 724,75	144,95
Постоянные затраты, тыс.руб.	106,3	106,3	-	106,3	-
Маржинальный доход, тыс.руб. (ВП –  Перем.затраты)	101492,2	126952,2	25460	126865,3	25373,1
Прибыль от продаж, тыс.руб. (МД – Затраты  пост.)	101385,9	126845,9	25460	126759	25373,1

 

б) Усовершенствовать логистику  предприятия. В данном случае имеется  в виду разработка кольцевых маршрутов  доставки изготовляемой продукции. Данное мероприятия позволит снизить  уровень транспортных расходов, и, как  следствие, получить большую прибыль.

ООО «Успенский» в основном использует маятниковый маршрут доставки товара.

Как уже было сказано выше, для доставки и развоза товаров  покупателям предприятие использует два автомобиля марки «Газель» грузоподъемностью 1500 кг. Проанализируем эффективность  работы транспорта при маятниковом  маршруте доставки.

Таблица 14 - Исходные данные для расчета эффективности использования транспорта ООО «Успенский» при маятниковом маршруте

Наименование пункта	Пробег автомобиля в км.		Масса перевозимых грузов в кг.
	Пробег с грузом	Порожний пробег
Магазин «Пушкинский», г.Лысково	36	36	80
ООО «Фирма Зеленый город», ул.Яблоневая, 25	11	11	75
Кстовский р-н, п.Афонино, ул.Цветочная	21	21	95
С/х «Горьковский», п.Совхоз горьковский (ООО «Биз-Мак»	29	29	120
С/х «Ждановский», г.Кстово, п.Ждановский (ООО «Таб-Н»	31	31	45

 

1. Рассчитаем общий пробег  автомобилей:

L = (36 + 11 + 21 + 29 + 31)*2 = 256 км

2. Рассчитаем коэффициент  использования пробега всех автомобилей:

b = ler / L = 128 / 256 = 0,5         где:

ler – груженый пробег по всем автомобилям;

3. Рассчитаем коэффициент  использования пробега за каждую  ездку:

b = ler / ler + lx

где:

lx – холостой пробег за ездку

Первая ездка (г. Лысково) b = 36 / (36 + 36) = 0,5

Вторая ездка (ул. Яблоневая) b = 11 / (11 + 11) = 0,5

Третья ездка (ул. Цветочная) b = 21 / (21 + 21) = 0,5

Четвертая ездка (пос.Совхоз Горьковский) b = 29 / (29 + 29) = 0,5

Пятая ездка (пос.Ждановский) b = 31 / (31 + 31) = 0,5

4. Рассчитаем статистический  коэффициент использования грузоподъемности  всех машин:

Кст = Σqф / qn ,    где:

qф – масса фактически перевезенного груза;

qn – масса груза, которая могла быть перевезена

Кст = (80+75+95+120+45) / (1500 * 3) = 415/4500 = 0,09

5. Рассчитаем статистический  коэффициент за каждую ездку:

Первая ездка (г. Лысково) Кст = 80 / 1500 = 0,053

Вторая ездка (ул. Яблоневая) Кст = 75 / 1500 = 0,05

Третья ездка (ул. Цветочная) Кст = 95 / 1500 = 0,063

Четвертая ездка (пос.Совхоз Горьковский) Кст = 120/ 1500 = 0,08