Анализ и оценка конкурентоспособности компании МТС

• забезпечувати дотримання угод про якість послуг і договорів;

• виявляти і утримувати клієнтів, схильних до відмови від  послуг компанії;

• завчасно запобігати можливе  шахрайство;

• управляти успішними  взаємовідносинами з партнерами по каналу продажів.

CRM-система легко інтегрується  з корпоративними рішеннями попередніх  поколінь, а також з ERP-системами  і системами підтримки операцій  та білінгу. Це дозволяє координувати всі аспекти взаємин з клієнтами, зводить до мінімуму вимоги до професійних навичок персоналу і значно підвищує продуктивність праці (оскільки співробітники працюють тільки з однією системою).

 

3.2. Шляхи  удосконалення конкурентної стратегії  ПрАТ «МТС-Україна»

 

 

МТС займає лідируюче місце  на ринку телекомунікаційних послуг Росії і країн СНД. Обрана система  управління персоналом діє успішно. Це підтверджується тим, що в період кризи в кампанії не було масових  звільнень. Завдяки дії цієї системи  в МТС працюють кваліфіковані  кадри, що є запорукою стабільності і подальшого зростання.

В ході проведеного дослідження  було виявлено, що МТС своєму розпорядженні  не достатньою кількістю центрів  обслуговування. Кампанія може її розширити  за рахунок франчайзингу.

Основні переваги для МТС, якщо вона організує свою діяльність на основі системи франчайзингу:

1. Франчайзинг приносить  додаткові гроші для розповсюдження  бізнесу. Якщо компанія прагне  до розвитку на регіональному,  національному чи міжнародному  рівні, то будуть потрібні додаткові  вкладення на програму розвитку. Ці фонди можна створити за  допомогою франчайзі. Франчайзі  роблять початковий внесок, купуючи  повний франчайзинговий пакет.  Підписавши додатково кілька  франчайзінгових договорів із  франчайзі, франчайзер зможе продавати  їм інші послуги по управлінню (менеджменту), такі, як особлива  підтримка по консалтингу і  маркетингу. Обидві угоди (первісний  продаж франшизи і продаж спеціальних  послуг) служать додатковим джерелом доходу для франчайзера

2. Франчайзі роблять додаткові  виплати на підтримку послуг  що надаються франчайзером. Усі  працюючі франчайзі щомісяця  платять франчайзеру за надання  послуг. Частина цих грошей йде на надання послуг по підтримці франчайзі цієї системи (навчання персоналу, консультанти і т.д.).

3. Франчайзинг відкриває  можливості швидкого розширення  на новому ринку і зміцнення  своєї репутації на існуючому  ринку. Збільшення кількості виплачуваних  внесків дозволяє франчайзеру  швидко й ефективно розвиватися  на ринку. Кожен окремий франчайзер  одержує величезні переваги на  всьому ринку тому, що франчайзі,  швидко розширюючись на новому  ринку і роблячи інвестиції  в розвиток цього бізнесу в  нових містах, створюють широку  мережу бізнесу, на розвиток  якої у франчайзера ніколи  не вистачило б грошей.

4. Франчайзинг відкриває  для споживача можливість більше  довідатися про продукт і послуги.  З відкриттям нових підприємств  споживачі більше довідаються  про продукт і послуги. Це  дуже важливо, тому що нова  франшиза стає пізнаваною на  ринку в міру надання своїх  послуг. Численні франчайзингові  підприємства на специфічному  ринку відкривають економний  доступ до реклами в засобах  масової інформації, що робить  франчайзинг відомим серед більшого  числа споживачів. Використання  реклами приводить до збільшення  продажів і прибутку в кожнім  підприємстві франчайзінгової системи.

5. Успіх франчайзингової  системи при створенні нових  бізнес концепцій. Успіх франчайзингової  компанії багато в чому залежить  від перевіреності і прибутковості  бізнес концепції. Франчайзер  розвиває свою концепцію бізнесу  і доводить її прибутковість  на прикладі своїх власних  магазинів. Франчайзер розділяє  свій досвід з усіма франчайзі  системи, надаючи їм можливість  вести свій бізнес так само успішно.

Так як МТС є успішною та стабільною компанією, людям або  організаціям буде вигідно співпрацювати з МТС на умовах франчайзингу:

- Франчайзі є самостійною  юридичною особою і не втрачає  свою незалежність при прийнятті рішень;

- Франчайзі вступає в  готовий бізнес, що в значній  мірі гарантує йому процвітання;

- Франчайзі має право  на вивчення досвіду та використання  знань франчайзера, здобуває можливість  постійної підтримки з боку франчайзера;

- Франчайзі виступає під  товарним знаком добре зарекомендувала  себе компанії, що робить його  більш привабливим для споживача,  на відміну від дрібного невідомого підприємця;

- Франчайзі має можливість  гарантованого отримання товарів  та інших необхідних елементів для роботи без збоїв;

- Як правило, великі  компанії обумовлюють умови своєї  діяльності на територіях своєї  присутності, що гарантує франчайзі певний рівень захищеності;

- Франчайзі за підтримки  франчайзера має можливість професійного  ведення переговорів з великими  фірмами та фінансовими структурами,  що практично недоступне дрібним підприємцям;

- Фінансові інститути  зацікавлені в наданні невеликих  позик, так як ризикованість  вкладень нижче у зв'язку з  певними контрольними функціями франчайзера;

- Завдяки популярності  франчайзера, проведеним маркетинговим  дослідженням і рекламним кампаніям  коло постійних споживачів франчайзі збільшується;

- В значній мірі знижується ризик банкрутства;

- Франчайзі має значну  економію ресурсів і часу на  рекламі, навчанні, проведенні маркетингових  досліджень, пошуку та доставці  товарів, розробці та реєстрації  власного товарного знаку, відпрацюванні  технології ведення бізнесу, веденні  переговорів та пошуку партнерів.

Почати слід з розширення присутності в регіонах. Зосередити свою увагу на роботі з невеликими мережами, пропонуючи їм укладати контракти  на особливих умовах. Наприклад, для  підприємців у віддалених населених  пунктах надавати можливість на ряду, з повною лінійкою пропонованих послуг МТС, надавати кілька видів послуг іншого стільникового оператора, при цьому  оформлення салону має повністю відповідати  символіці МТС.

Кампанія може таким чином  сформувати регіональні мережі, кожна  з яких налічувала б від 15 до 20 салонів. МТС могла б проводити щороку майстер-клас для власників цих  салонів, тим самим показати як ведуться справи в МТС і порівнювати  результати отримані по кожному центру обслуговування. Кожні пів року направляти спеціально навченого людини для  оцінки ефективності. Вона складається  з атестації професійних знань, оцінки виконання бонусних планів та оцінки рівня розвитку компетенцій. Після отримання результатів  такого тестування кращих можна направити  для подальшого навчання. Особливо талановитих МТС може запросити для роботи в кампанії.

Для успішної реалізації програми франчайзингу можна створити спеціальний  відділ, який вирішував би всі питання  виникають у процесі реалізації програми, навчав людей для проведення майстер-класу серед власників  центрів та проведення перевірок кваліфікованості персоналу.

Реалізація продукції  здійснюється при використанні фірмового  знака МТС, а отримання франшизи коштує грошей. Це зручний засіб  розширення власного бізнесу при  мінімумі витрачається капіталу. МТС  врятована від необхідності відкривати філії і дочірні компанії для  розвитку своєї діяльності, підприємства-франшизоодержувач  дають змогу протягом короткого  періоду часу створювати розгалужені  мережі фірмових центрів обслуговування.

 

 

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 3

 

Під конкурентоспроможністю розуміють характеристику продукції, котра показує її відмінність  від товару-конкурента як за мірою  відповідності конкретній суспільній потребі, так і за витратами на задоволення цієї потреби. Тому конкурентоспроможність (тобто можливість збуту на даному ринку) товару можна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між  собою. Інакше кажучи, конкурентоспроможність — поняття відносне, чітко прив’язане до ринку і (для товарів сезонного  попиту) часу продажу.

Для оцінки конкурентоспроможності важливо розуміти, що на сучасному  ринку покупець здебільшого намагається  купувати не товари як такі, а весь комплекс пов’язаних з ними послуг, важливих для покупця, так що останній оцінює конкурентоспроможність з власних, вигідних для нього, але значно менш вигідних для виробника позицій.

Як бачимо, проведений аналіз засвідчив, що підприємство  має  реальні можливості збільшення обсягів  реалізації продукції за умови внесення коректив у існуючі маркетингові прогнози, обґрунтування та підготовки комплексу управлінських рішень.

ВИСНОВКИ

 

 

У даній роботі було здійснено  спробу дослідити реальний стан галузі телекомунікацій в Україні, позитивні  та негативні фактори, що визначають розвиток українських телекомунікацій, проблеми такого розвитку, а також  пропозиції та заходи, спрямовані на подолання  проблем.

Як бачимо, з одного боку, в України у галузі телекомунікацій  наявні усі передумови подальшого розвитку, а, з іншого боку, маємо низку проблем, які значно гальмують цей розвиток і не дозволяють Україні вийти  на належний рівень конкурентноздатності у даній галузі. Тому, як вже зазначалося, дійсно необхідно по можливості вживати  належних заходів щодо поступового  розв’язання цих проблем.

Отже, на основі проведеного  дослідження можна зробити висновок, що, незважаючи на динамічність розвитку галузі телекомунікацій, Україна у  цій галузі на даний момент не може конкурувати не тільки з економічно розвиненими країнами, а й з  країнами, що розвиваються. Звісно, найбільшою мірою це пояснюється станом економіки  нашої держави в цілому, бо, звісно, окрема галузь не може ефективно функціонувати, якщо загальна економічна ситуація в  країні характеризується як незадовільна.

Але загалом слід відмітити, що, незважаючи на всі перешкоди  та проблеми, Україна, хоч і повільно, але все ж таки просувається на шляху розвитку телекомунікацій, і  залишається сподіватися, що ті заходи, які зараз проводять урядові  та неурядові організації щодо розвитку галузі, дійсно сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності нашої держави  у сфері комунікацій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. An overview of telecommunications [Електронний  ресурс]. – Режим доступу: http://webtools.delmarlearning.com/

2. История связи  и  перспективы развития телекоммуникаций: учебное пособие / Ю.Д.Украинцев  , М.А. Цветов.- Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 128 с.

3.  Аналіз світового  ринку телекомунікацій [Електронний  ресурс]. – Режим доступу: http://expertocrede.com.ua/index.php?id=28

4. Статистика міжнародного  телекомунікаційного союзу [Електронний  ресурс]. – Режим доступу: http://www.itu.int/ict/statistics

5. Огляд ринку телекомунікацій  [Електронний ресурс]. – Режим  доступу:http://ucra.com.ua/wpontent/uploads/2012/07/Telecommunications_2011_UCRA.pdf 

6. Національну комісію,  що здійснює державне регулювання  у сфері зв'язку та інформатизації . – Режим доступу: http://www.nkrzi.gov.ua/uk/

7.Рейтинг мобільного зв’язку  за 2012 рік [Електронний ресурс]. –  Режим доступу:http://ucra.com.ua/wpcontent/uploads/2012/07/Telecommunications_2011_UCRA.pdf 

8. Звіт  щодо діяльності  НКРЗ та стану телекомунікацій  в Україні за 2011 рік

9. Офіційний сайт компанії  «МТС-Україна» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.mts.ru/

10. Отчет компании ОАО  «МТС» в областе устойчивого  развития   [Електронний ресурс]. – Режим доступу:http://fs.rts.ru/content/annualreports/846/3/mts-2011-eng.pdf

11. Державна установа «Агентство  з розвитку інфраструктури фондового  ринку України» ]. – Режим доступу: http://smida.gov.ua/

13. Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск:  Сибирское соглашение, 2003.

14. Таганов Д.Н. Информация  как основной фактор формирования  конкурентной стратегии // Менеджмент  в России и за рубежом. 2005. №1  с. 10-16.

15. Карлоф Б. Деловая  стратегия. — М.: Экономика, 1991.

16. Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент. – СПб, Питер ком, 1998.

17.  Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.

18. Портер Майкл Е. Стратегия  конкуренции. Методика анализа  отраслей и деятельности конкурентов. - К.: «Основы», 2007. – 390с.

19. Янковский Н.А. Повышение  конкурентоспособности промышленного  предприятия – Д.: «Донбасс», 2005. – 446с. 

20.Юданов Ю.А. Конкуренция.  Теория и практика. Учебно-практическое  пособие.-2-е издание исправленное  и дополненное. - М.: Ассоциация авторов  и издателей «Тандем».Издательство  «ГНОМ-ПРЕСС», 2008.-384с.

21. Чернега О.Б. Управління  міжнародною конкурентоспроможністю  підприємств (організацій) [Текст]:навч.посібник.-Львів:  «Магнолія 2006», 2010.- 261с.

22. Офіційний сайт Всесвітнього економічного форуму [Електронний ресурс]. – Режим доступу: <http://www.weforum.org>.

23. Офіційний сайт міжнародного  телекомунікаційного союзу [Електронний ресурс]. – Режим доступу: <http://www.itu.int/ru/Pages/default.aspx>

24. Офіційний сайт торгової  асоціації Business Software Alliance [Електронний ресурс]. – <Режим доступу: http://ww2.bsa.org>.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОДАТОК 1

													Додаток  до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 2 "Баланс"
																					КОДИ
																	Дата (рік, місяць, число) 01,01,2012							01
Підприємство			Приватне Акціонерне Товариство «МТС Україна»														за ЄДРПОУ				14333937
Організаційно-правова форма  господарювання						Акціонерне товариство
Вид економічної діяльності								Діяльність зв’язку
Середня кількість працівників								2979
Одиниця виміру: тис. грн.
Баланс
на   01 січня    2012 р.
												Форма N 1					Код за ДКУД				1801001
Актив																Код рядка	На початок звітного періоду				На кінець звітного періоду
1																2	3				4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість																010	1202868				958278
первісна вартість																011	3559702				3247971
накопичена амортизація																012	(2356834)				(22896693)
Незавершені капітальні інвестиції																020	525602				509672
Основні засоби:
залишкова вартість																030	6477712				4931823
первісна вартість																031	15969856				16465435
знос																032	(9492144)				(11533612)
Довгострокові біологічні активи:
справедлива (залишкова) вартість																035	0				0
первісна вартість																036	0				0
накопичена амортизація																037	(0)				(0)
Довгострокові фінансові  інвестиції:
які обліковуються за методом  участі в капіталі інших підприємств																040	0				0
інші фінансові інвестиції																045	0				0
Довгострокова дебіторська  заборгованість																050	14				14
Відстрочені податкові активи																060	1034732				881050
Інші необоротні активи																070	0				0
Усього за розділом I																080	9240928				7280237
II. Оборотні активи
Виробничі запаси																100	25692				24334
Поточні біологічні активи																110	0				0
Незавершене виробництво																120	0				0
Готова продукція																130	0				0
Товари																140	18984				34681
Векселі одержані																150	0				0
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість																160	610504				844009
первісна вартість																161	774443				999625
резерв сумнівних боргів																162	(163939)				(155616)
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом																170	71536				450549
за виданими авансами																180	25087				28256
з нарахованих доходів																190	0				0
із внутрішніх розрахунків																200	19752				28272
Інша поточна дебіторська  заборгованість																210	6277				1424
Поточні фінансові інвестиції																220	0				0
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті																230	498306				63618
у тому числі в касі																231	0				0
в іноземній валюті																240	388082				414892
Інші оборотні активи																250	41251				31420
Усього за розділом II																260	1705471				1921455
III. Витрати майбутніх  періодів																270	276				991
Баланс																280	10946697				9203277
Пасив																Код рядка	На початок звітного періоду				На кінець звітного періоду
1																2	3				4
I. Власний капітал
Статутний капітал																300	7817				7817
Пайовий капітал																310	0				0
Додатковий вкладений  капітал																320	0				0
Інший додатковий капітал																330	14088				14084
Резервний капітал																340	1954				1954
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)																350	9116778				7191975
Неоплачений капітал																360	(   0   )				(   0  )
Вилучений капітал																370	(   0  )				(   0  )
Усього за розділом I																380	9140637				7215830
II. Забезпечення  майбутніх витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу																400	70343				46511
Інші забезпечення																410	152454				145723
Цільове фінансування2																420	0				0
Усього за розділом II																430	222797				192237
III. Довгострокові  зобов'язання
Довгострокові кредити банків																440	0				0
Інші довгострокові фінансові  зобов'язання																450	0				0
Відстрочені податкові зобов'язання																460	0				0
Інші довгострокові зобов'язання																470	0				0
Усього за розділом III																480	0				0
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити  банків																500	0				0
Поточна заборгованість за довгостроковими  зобов'язаннями																510	0				0
Векселі видані																520	0				0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги																530	748052				935617
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів																540	66313				66589
з бюджетом																550	49476				50491
з позабюджетних платежів																560	0				0
зі страхування																570	9494				5970
з оплати праці																580	8302				12174
з учасниками																590	17416				6956
із внутрішніх розрахунків																600	76312				79657
Інші поточні зобов'язання																610	161				1282
Усього за розділом IV																620	975526				1158736
V. Доходи майбутніх  періодів																630	607737				636474
Баланс																640	10946697				9203277