Нотации (правила подготовки)
блок-схем могут немного отличаться. Ниже
приведен наиболее распространенный вариант.
Обозначения, используемые
на блок-схеме процесса:
Символ |
Обозначаемое понятие |
|
|
Начало и конец процесса. Может
использоваться как овал, так и круг. |
|
Прямоугольник с прямыми или
скругленными углами – операция процесса. |
|
Ромб – оператор ветвления.
Им обозначают операции, в ходе которых
нужно сделать выбор, после которого возможно
2 сценария дальнейшего хода процесса. |
|
Треугольник – этап временного
ожидания-складирования |
|
Стрелка указывает направление
хода процесса. Также может использоваться
для обозначения межоперационных потоков.
В этом случае на стрелке помещают надпись
– название объекта, передаваемого от
одной операции к другой. |
|
Параллелограмм – обозначение
любого объекта (материального или информационного). |
|
Прямоугольник с неровной стороной
обозначает документ или информацию. |
Возможно применение и других
символов. Главное, чтобы все участники
проекта понимали их содержание. Как правило,
операции процесса располагают вертикально
одна под другой. Входы процесса показывают
слева (стрелки входов направлены к тем
операциям, где эти объекты впервые используются),
выходы – справа (стрелки направлены от
тех операций, где эти объекты появляются).
Поставщики и потребители процесса на
блок-схемах, как правило, не отражаются.
6. Метрики процесса
Есть много метрик, которые
используются для описания успеха проекта.
Метрики фокусируются на определенных
характеристиках продукции/услуги, определяемых
выбранным процессом, их изменения отражают
только характеристики процесса. Если
рассматривать метрики процесса через
призму проектов 6σ, то их можно разделить
на основные и второстепенные.
Основные (первичные) метрики
являются фокусом описания проекта, отражают
исполнение процесса определенного границами
проекта, и являются мерой измерения выполнения
проекта, иными словами – цели проекта.
Второстепенные – это все прочие,
которые могут быть подвержены изменениям
в результате достижения целей определенных
первичными метриками. Их свою очередь
также можно разделить по принципу предполагаемого
изменения (положительного или негативного)
на вторичные метрики и метрики последствий.
Таким образом, вторичные метрики
можно рассматривать как потенциальный
экономический эффект. Например, снизили
брак, который можно дорабатывать – вытекающая
цепочка вторичных метрик – сокращение
времени выполнения заказа, увеличение
производительности, сокращение объема
дополнительно приобретаемого оборудования
и т.п.
Метрики последствий, эта те
метрики, которые не должны подвергнуться
изменению, в результате достижения целей
проекта и которые нужно контролировать
параллельно цели: “Ненамеренные последствия
действий всегда больше чем намеренные”.
Они не так очевидны, но заставляют нас
быть честными и не переносить проблемы
с места на место. В некоторых случаях,
они могут себя проявить через достаточно
большой промежуток времени, например,
надежность, гарантийный срок и т.п.
7. Критические
характеристики процесса
Управлять процессом, принимая
во внимание все параметры продукта нет
необходимости. Вместо этого можно использовать
только наиболее важные характеристики
– CT…
CT… - это аббревиатура
от Critical To… (критический для…), которой
обозначают наиболее важные параметры
продукта. Например:
CTQ (Critical To Quality) – критический
для качества
CTM (Critical To Manufacturing) – критический
для производства
CTA (Critical To Assembly) – критический
для сборки
CTR (Critical To Reliability) – критический
для надежности
Фокусируя внимание на сокращении
вариации характеристик, критических
для качества, надежности и т.д. достигается
высокий уровень качества – уровень 6σ.
Большую часть характеристик
CT… задает заказчик или конструкторский
центр – это требования, спецификации,
критические и посадочные размеры на чертежах
и т.д. Некоторые характеристики может
задать сам производитель. Например, те
параметры, соблюдение которых важно для
следующего этапа производства (сборки)
– CTM (CTA) или параметры, соблюдение которых,
как показала практика предыдущих или
похожих производств, значительно повышает
надежность продукции. Часто такие требования
распространяются в виде отраслевых стандартов
и лучших производственных практик.
8. Дом качества
Структурирование функции качества
(Quality Function Deployment) или так называемый метод
“Дом качества” позволяет трансформировать
голос потребителя в характеристики продукта,
его составных, требования к производственному
процессу и стандарты соответствия продукта
требованиям.
Весьма похожим на структурирование
функции качества, однако, намного более
упрощенным является XY-матрица. Этот инструмент
позволяющий количественно оценить влияние
всех известных входов X на все выходы
Y, при этом, не прибегая к измерениям, а
базируясь лишь на опыте проектной команды:
В колонке “Input Variables (X’s)” –
входы процесса, необходимо указать все
параметры процесса – это независимые
переменные X. В строке “Output Variables (Y’s)”
– выходы процесса, необходимо перечислить
параметры продукта или требования заказчика.
Обратите внимание на градацию всех требований
в строке “Weight” (вес или приоритетность)
от 1 до 10 по возрастающей: 1 – показатель
малозначим, 10 – показатель критичен.
Следующий шаг – определяем
влияние каждого параметра процесса на
требование заказчика. Степень влияния
оценивается числами от 1 до 10: 1 – параметр
не влияет на показатель продукта, 10 –
параметр определяет показатель продукта.
Влияние каждого параметра вносим в соответствующую
ячейку матрицы.
В столбце “Ranking” (рейтинг или
степень влияния) рассчитываем общий рейтинг
для каждого параметра процесса как сумму
произведений его влияния на характеристику
продукта на вес характеристики.
Вывод: благодаря
применению DMAIC анализа мы смогли определить
область проекта, рамки в которых он будет
рассматриваться, время на выполнение,
ответственных за ту или иную часть проекта
а также ключевые факторы влияющие на
изменение показателей, от которых зависит
КВГ (коэффициент выхода годной) продукции.
4. Список литературы
1) Адлер Ю.П. и
др. Управление качеством / Адлер Ю.П., Полховская
Т.М., Нестеренко Р.А.: Учебное пособие.
2001 г. 323 с.
2) Ансофф И. Стратегическое
управление. М.: Экономика, 1989 г. 321 с.
3) Аристов О.В.
Управление качеством.: Инфра-М, 2003 г. 118
с.
4) Басовский Л.
Л. Управление качеством. М.: Высшее образование,
2006 г.314 с.
5) Бунеева Р.И.
Коммерческая деятельность. Организация
и управление. М: Феникс, 2009. – 365с.
6) Бочаров П. П.,
Печинкин А. В. Теория вероятностей. Математическая
статистика. М.: ФИЗМАТЛИТ, 2005, – 296 с.
7) Варакута С.
А. Управление качеством продукции: Учебное
пособие. М.: ИНФРА , 2001. 207 с.
8) Васильев Ю.
П. Стратегия повышения эффективности
производства в США, или Как прорваться
в будущее?. М.: Экономика, 2008. – 464 с.
9) Дж. Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство:
Как избавиться от потерь и добиться процветания
вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс,
2011. 471 с.
10) Всяких Е. И.
Практика и проблематика моделирования
бизнес-процессов. М: ИТ-Экономика, 2008.
– 246 с.
11) Грачева К.А.,
Захарова М.К., Одинцова Л.А. Организация
и планирование машиностроительного производства
(производственный менеджмент). М: Высшая
школа, 2003. – 470 с.
12) Григорьев
В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия:
теория и практика: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА,
2007. 320 с.
13) ГОСТ Р 51814.6-2005
«Системы менеджмента качества в автомобилестроении.
Менеджмент качества при планировании».
14) ГОСТ Р. 51814.4-2004
«Системы менеджмента качества в автомобилестроении.
Одобрение производства автомобильных
компонентов».