Корпоративная культура: понятие и содержание

1. Корпоративная культура: понятие и содержание

За последние несколько  лет, и менее отчетливо за последние  пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших  организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое  время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят  порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих единообразное  понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной  культуры.

Новый термин "корпоративная  культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура –  это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она  выделилась из также сравнительно новой  области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие  подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной  культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять  свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической  эффективности деятельности организации  в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к  примеру. А эффективность бизнеса  для организации является важнейшим  показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Корпоративная культура —  это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического  развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными  на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

На практике специалисты  по управлению человеческими ресурсами  по-разному интерпретируют понятие  корпоративной культуры. Одно из грамотных  его определений звучит так: "корпоративная  культура — это система ценностей  и методов управления". Первая часть определения относится  к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных  аспекта понятия и приводят к  его неоднозначному толкованию.

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение  корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен  во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые  системы, в которых отражены их отношения  к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной  политике, производительности, качеству труда ит. д. Такие системы координат  неочевидны и редко полностью  совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют  поведение в большей мере, чем  формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом  в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном  поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

В настоящее время стало  уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический)  уровень – это все, что человек  может увидеть и потрогать:  корпоративная символика, логотип,  фирменные календари, флаг фирмы,  гимн фирмы, особая архитектура  здания ит. п. Также к символическому  уровню относят мифы, легенды  и истории, связанные с основанием  фирмы, деятельностью ее руководителей  и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень  – объединяет ценности и нормы,  сознательно зафиксированные в  документах организации и призванные  быть руководящими в повседневной  деятельности членов организации.  Типичным примером такой ценности  может служить установка "клиент  всегда прав" в отличие от  установки о первенстве производителя  в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный)  уровень – базовые предположения,  возникающие у членов организации  на основании личных паттернов,  подкрепляемых или изменяющихся  успешным опытом совместных действий  и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый "воздух" корпоративной  культуры, который без запаха  и вкуса, которым все дышат,  но в обычном состоянии не  замечают. Эти базовые предположения  трудно осознать даже самим  членам организации без специального  сосредоточения на этом вопросе.  Эти скрытые и принимаемые  на веру предположения направляют  поведение людей, помогая им  воспринять атрибуты, характеризующие  корпоративную культуру. Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Факторы, влияющие  на корпоративную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество  разнообразных факторов. Все их можно  с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние факторы 

 1. Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

· Личность лидера. Лидер  организации, в силу статуса и  выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителя, его реакция на критические  ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных  элементов оргкультуры.

· Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых  концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как  об имеющем важнейшее значение для  фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

· Индивидуально-поведенческие  и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные  факторы - это факторы, обусловленные  структурой, целями и сложившейся  нормативной практикой. Они, влияя  на организационную культуру, закрепляются  в сознании работников и, таким  образом, сами становятся ее  элементами.

· Миссия, цели и стратегия  организации. Проблемы взаимовлияния  стратегии и организационной  культуры подробно рассматриваются  в стратегическом менеджменте.

· Структура организации. В формализованных и иерархичных  структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная  культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем  сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и  поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает  влияние на формирование и закрепление  представлений сотрудников о  ценностях фирмы.

· Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

· История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации  оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная  история оказывает воздействие  на организационную культуру.

· Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление  о том, что такое хорошо, а что  такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

· Принципы отбора, продвижения  и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному  оценивать их и, соответственно, принимать  решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы - это,  прежде всего, экономико-политические  условия, в которых действует  организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

· Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолога - ценностную подсистему организационной культуры.

· Конкуренция. Например, агрессивная  политика конкурентов будет провоцировать  компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный  образовательный и культурный уровень  также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

 

 

Библиографический список

1. Орчаков О.А. Теория организации
2. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.
3. http://www.refsru.com/referat-12030-14.html