Характеристика діяльності туристичного підприємства

Плинність кадрів.

Занадто вузька продуктова лінія.

Недостатньо сформований  імідж.

Невигідне місце розташування.

Відсутність диверсифікації.

Можливості фірми:

Збільшення кількості  реалізованих турпродуктів, підвищення прибутковості.

Обслуговування додаткових груп споживачів.

Вихід на новий ринок. Розширення продуктової лінії з метою задоволен-ня більшої кількості потреб клієнтів.

Диверсифікація.

Загрози фірми:

Падіння обсягів реалізації послуг у зв'язку зі зміною смаків.

Зміна курсу валют.

Загальний спад в економіці  України.

Прийняття нових законів  про туристичну діяльність (збільшення вартості ліцензії на право займатися  виїзним туризмом), підвищення податків.

Підсилення конкуренції  з боку існуючих фірм.

Несприятливі демографічні зміни.

Таблиця 1.

Аналіз маркетингової  ситуації ЗАТ “Івано-Франківськтурист”  на внутрішньому ринку

Назва фактора | Характеристика фактора |

Ваговий коефіцієнт

Розмір потенційного ринку, млн дол. США | від 15 до 30 | 24

Динаміка зростання  торгівлі новим товаром, визначена  в результатітестування, % за рік | близько 0 | 24

Ринкова перспектива  на наступні 10 років | хороша (+10 : 40) % | 16

Наш товар коштує на ринку | найдешевше | 40

До нашого товару ставляться | позитивно | 10

Потреба в товарі... | всюди  позитивна | 16

Періодичність покупок | 2—3 рази на рік | 6

Ставлення до якоїсь спе-цифічної характеристики чи властивості | позитивне | 32

Вид активності конку-рентів | цінова війна | 10

Необхідний обсяг дослі-джень  для пристосування товару до ринку | нульовий | 60

 Таблиця 2.

Аналіз маркетингової  ситуації ЗАТ “Івано-Франківськтурист”  на зовнішньому ринку. Назва фактора | Характеристика фактора | Ваговий коефіцієнт Розмір потенційного ринку, млн. дол. США | від 8 до 15 | 32 Динаміка зростання торгівлі но-вим товаром, визначена в ре-зультаті тестування, % за рік | -5 та більше | б Ринкова перспектива на наступні 10 років | середня | 12 Сезонність нашого експортова-ного товару | найдешевший | 10 Наш товар коштує на ринку | найдешевше | 40 До нашого товару ставляться | упередженістю | 4 Потреба в товарі. | відсутня в 50 % регіонів | ? Періодичність покупок | 2—3 рази на рік

Ставлення до якоїсь специфіч-ної  характеристики чи власти-вості | позитивне | 32

Вид активності конкурентів | цінова війна | 10

Необхідний обсяг досліджень для пристосування товару до ринку | дуже великий

Порівнюючи цих два  ринки між собою за сумою ваго-вих  коефіцієнтів, можна підвести підсумок, що фірма зай-має сильніші позиції  на внутрішньому ринку, оскільки сума вагових коефіцієнтів тут становить 238, а на зов-нішньому ринку лише 166. Тому потрібно спрямовува-ти зусилля фірми на покращення наявного стану на зов-нішньому ринку.

Важливим етапом маркетингового плану є плануван-ня просування власного продукту на ринку. Головними цілями просування є стимулювання та поліпшення по-питу. Основні засоби просування — реклама, стимулю-вання збуту, пропаганда, персональний продаж.

ІІІ. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ  ПРОГРАМИ ПІДПРИЄМСТВА

Одним із засобів підвищення ефективності діяльності підприємств є диверсифікація. Суть диверсифікаційної діяль-ності полягає у розподілі зусиль та капіталовкладень між різними видами діяльності, безпосередньо не пов'язаними один з одним. У результаті не передбачуваних подій один вид діяльності буде збитковий, тоді інший - приноситиме прибуток.

 

Процес диверсифікації розуміється в двох аспектах: у  широкому і вузькому.

Під диверсифікацією  у широкому змісті розуміють розширення сфери діяльності будь-якої організації, не-зважаючи на те, до якої сфери економіки вона належить і в якому напрямі працює.

Варто розрізняти концентровану  та горизонтальну ди-версифікацію. Концентрована диверсифікація - це поповнення асортименту виробами, схожими  на товари, що уже випускає підприємство. Горизонтальна диверсифікація - це поповнення асортименту виробами, не схожими на товари підприємства, але цікавими для споживачів.

Метод диверсифікації дає  змогу знижувати виробничі, комерційні та інвестиційні ризики.

Диверсифікаційні процеси  мають об'єктивний характер. З одного боку, вони є реакцією визначеного економічного організму на умови довкілля, що змінюються, а з іншого боку - це каталізатор, що стимулює безпосередньо зовнішні зміни.

Потреба свідомого формування логічної, а не безладної диверсифікації підприємницької діяльності задля зниження ступеня ризику, ставить проблему вибору такого варіанта, набору варіантів або їх сполучення, який гарантував би підприємству економічну ефективність передбачуваних інновацій. Вибір напрямів і видів диверсифікації ставить перед суб'єктами господарської діяльності проблему досягнення сукупності суперечливих цілей: максимізація норми прибутку, мінімізація ризиків, максимізація ефектів, мінімізація видатків.

3.1. Шляхи підвищення  ефективності господарської діяльності підприємства

Для правильного вибору напрямів диверсифікації потрібно чітко  уявити послідовність процесу ухвалення  рішень, зміст фаз, їхній взаємозв'язок і взаємозумовленість, суть діяльності менеджерів у кожній фазі.

Основними фазами розроблення  стратегії диверсифікації є:

визначення мотивів  і умов (внутрішніх і зовнішніх) використання диверсифікації як стратегії розвитку підприємства (фаза визначення мотивів);

відповідно до системи  мотивацій і умов диверсифікації

визначають цілі цієї стратегії (фаза визначення цілей);

вибір можливих напрямів диверсифікації відповідно до поставлених  цілей (фаза попереднього вибору);

аналіз внутрішнього стану підприємства (фаза внут-рішнього аналізу);

комплексний аналіз ринку (фаза зовнішнього аналізу);

вибір напряму диверсифікації з сукупності можливих

напрямів відповідно до внутрішнього та зовнішнього аналізів (фаза остаточного вибору).

Усі шість стадій взаємозалежні  між собою і проходять у  зазначеній послідовності.

Проблема точної перевірки  того, чи підвищить диверс-ифікація рентабельність підприємства, полягає у необхідності висновку про те, наскільки добре працюватиме диверсифікований бізнес. Порівняння дійсних показників з гіпотетичними, які відображають ту роботу, яка могла би бути виконана за певних обставин, ніколи не бувають цілком задовільними, до того ж, вони є оцінками, що зроблені до настання фактичних подій. Керівники, які формулюють стратегії, мають ухвалювати рішення про диверсифікацію на основі очікувань, однак не варто виключати спроби оцінити вплив конкретної дії на прибутковість під-приємства. Корпоративні стратегії дають змогу оцінити, чи здатна ця дія підвищити рентабельність фірми, за допомогою трьох тестів:

Тест на привабливість. Вибрана для диверсифікації галузь має бути настільки привабливою, щоб стабільно давати високі доходи на інвестиції. Привабливість будь-якої галузі залежить від сприятливих конкурентних умов і ринкового довкілля, яке підходить з огляду на довгострокову прибутковість. Такі індикатори, як швидке зростання або цікава продукція, не є надійними ознаками привабливості.

Тест на вартість входження. Вартість входження в цільову  галузь не має бути настільки високою, щоб погасити потенціал хорошої  прибутковості. Може скластися ситуація, коли що принаднішою є галузь, то тим вищою є вартість проникнення в неї. Бар'єри перед компаніями-початківцями майже завжди високі. Якщо ж і за низьких бар'єрів, під тиском охочих зайняти місце на новому ринку галузь швидко втрачає потенціал високої прибутковості. Отже, придбання компанії, що вже працює на ринку, може бути здійснене тільки за високою ціною через принадність галузі. Дороге входження підриває потенціал зростання прибутковості підприємства.

Тест на поліпшення. Диверсифікована  компанія має додати певну конкурентну  перевагу тому бізнесу, в який вона входить, або новий бізнес повинен надати додаткову конкурентну перевагу попередньому бізнесу підприємства. Можливість створити стійку конкурентоспроможність там, де її раніше не було, означає, що існує можливість підвищити прибутковість.

Диверсифікаційні дії, які відповідають умовам усіх пе-релічених тестів, мають значний потенціал для забезпечення високої прибутковості на тривалий період.

Після ухвалення рішення  про диверсифікацію слід вибрати  один із декількох альтернативних шляхів. Існує безліч різних стратегічних підходів. Якщо диверсифікація стає серйозним стратегічним вибором, потрібно ухвалити рішення про те, як вона буде реалізована: з пов'язаними видами бізнесу, з непов'язаними або при поєднанні цих двох випадків. Після здійснення ди-версифікації головне завдання керівництва полягатиме у визначенні того, як керувати тими видами бізнесу, в які компанія зробила капіталовкладення.

Щоб краще зрозуміти  ті стратегічні проблеми, з якими  стикаються керівники у створенні  диверсифікованого бізнесу та його керуванні, розгляньмо шість стратегій диверсифікації:

1.Стратегія проникнення  в нові галузі. Придбання, ство-рення  нової компанії і спільне підприємство.

2.Стратегія пов'язаної  диверсифікації.

З.Стратегія непов'язаної диверсифікації.

4.Стратегія згортання і Дипломні Магістерські Реферати Контрольні ліквідації.

5.Стратегія перебудови  компанії, скорочення і реструк-туризації.

б.Стратегія багатонаціональної диверсифікації.

Перші три пункти визначають шляхи диверсифікації, а останні - стратегії зміцнення позицій і поліпшення роботи вже диверсифікованої компанії.

Входження в новий  бізнес може мати одну з трьох форм: придбання компанії, створення нової  компанії всередині старої і створення  спільного підприємства. Придбання  вже чинного бізнесу - це найпопулярніший спосіб диверсифікації в іншу галузь, перевага якого полягає в найшвидшому проникненні на цільовий ринок. Водночас цей спосіб допомагає компанії, яка проводить диверсифікацію, подолати такі бар'єри на вході, як потреба набути технологічний досвід, встановити взаємо-відносини з постачальниками, зробити значні видатки на рекламу і просувати продукцію, щоб здобути популярність і визнання її на ринку, щоб забезпечити продукції належний обсяг збуту. Однак пошук саме тієї компанії, яку слід придбати, часто дуже складне завдання. Серйозна дилема, що постає перед компанією, яка має намір здійснити покупку, полягає у виборі між успішною, але дорогою компанією, і тією, яка ледь виживає, але є дешева. Якщо покупець мало проіформований про іншу галузь, але має солідний капітал, то найкращий вибір для нього - придбати надійні фірми з хорошими позиціями на ринку, якщо, звичайно, ціна не буде надміру високою. Однак, якщо покупець бачить перспективні шляхи перетворення слабкої фірми в сильну, має для цього гроші, ноу-хау і терпіння, то слабка компанія може виявитися най-кращим об'єктом для довготермінових інвестицій. Тест на вартість входу вимагає, щоб очікуваний потік прибутку бізнесу, який купують, створював привабливий дохід на загальні затрати на купівлю і на будь-які нові капіталовкладення, потрібні для підтримання і розширення його діяльності. Висока купівельна ціна може унеможливити або зробити дуже важкими для виконання умови тесту. Компанія, яка прагне до диверсифікації, не повинна розраховувати на те, що вона зможе придбати бажану фірму в привабливій галузі та ще й за ціною, яка допускатиме адекватні доходи на інвестиції.

Вигідним способом отримати доступ до нових видів бізнесу, є  створення спільних підприємств. По-перше, спільні підприємства - це добра  організаційна форма для здійснення такої діяльності, яка є неекономічною або надто ризикованою для однієї фірми. По-друге, спільні підприємства вигідні, якщо об'єднання ресурсів і досвіду двох або декількох незалежних фірм створює організацію, яка володіє усім не-обхідним, щоб стати потужним конкурентом. У цьому випадку кожний із партнерів вкладає знання і ресурси, яких нема в інших і які потрібні, щоб досягнути успіху. По-третє, спільні під-приємства з іноземними партнерами є іноді єдиним або най-кращим шляхом, щоб подолати імпортні квоти, тарифи, національні та політичні інтереси, культурні перешкоди. Еко-номічні, конкурентні та політичні реалії національного довкілля часто вимагають того, щоб іноземна компанія для отримання доступу на національний ринок іншої країни об'єднувалася з компанією цієї країни. Місцеві партнери створюють для іно-земних компаній переваги, які полягають в знанні місцевих умов, наданні керівного персоналу, а також доступу до каналів розподілу. Однак у таких спільних підприємствах часто вини-кають складні питання, а саме: як розподілити роботу між партнерами, хто повинен здійснювати ефективне керівництво. Конфлікти між іноземними і місцевими партнерами можуть виникнути, коли невідомо, чому мають відповідати технологічні процеси - стандартам іноземної компанії чи місцевим нормам; хто матиме контроль над грошовими потоками і як краще роз-поділити прибутки. Автором дипломної роботи розроблена бізнес пропозиція щодо створення українсько-польського підприємства “Клуб любителів велоподорожей”.

Вибираючи галузь для диверсифікації, слід зважати на дві можливості: диверсифікація, пов'язана з теперішнім основним бізнесом фірми і не пов'язана з ним. Стратегія пов'язаної диверсифікації означає входження в бізнеси, які мають певну „стратегічну відповідність". Стратегічна відповідність існує, якщо різні бізнеси мають достатньо пов'язані виробничі цикли, з чого випливають важливі можливості для:

¦ перенесення кваліфікації і досвіду з одного бізнесу  в інший;

¦ суміщення пов'язаних підрозділів окремих бізнесів, щоб знизити видатки.

Диверсифікована фірма, яка використовує взаємопов’язаність виробничих циклів і створює переваги зі стратегічної відповідності, досягає  більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, яку би мали бізнеси, якби працювали не-залежно один від одного. Стратегічна відповідність всередині диверсифікованого портфелю бізнесів у поєднанні з енергією і кваліфікацією керівництва фірми щодо отримання переваг від взаємодії дає змогу отримати ефект пов'язаної диверсифікації, який стає основою конкурентоспроможності. ЗАТ “Івано-Франківськтурист” можна запропонувати напрямок пов’язаної диверсифікації – виробництво нових туристських продуктів на підставі виявленого попиту, в результаті проведеного маркетингового дослідження ринку туристських послуг Івано-Франківської області.