Эфективность коммерческой деятельности

Джерело: власна розробка

Сталося зниження тривалості обороту  виробничих запасів(на 0,22 дня), готової  продукції і товарів(6,76 дня), грошових коштів(2,3 дня), проте це зниження не дає належного ефекту, оскільки тривалість обороту інших видів оборотних  активів підприємства значно зросла. Так, тривалість обігу товарів відвантажених  і дебіторської заборгованості збільшилася  більш ніж в 5 разів і склала 40,94 і 51,38 днів відповідно.

Аналіз діяльності ТОВ "Епіцентр" за 2008 - 2010гг. виявив значне зростання основних показників роботи підприємства в 2010 році в порівнянні з 2009 роком. Так, в 2010г. оптовий товарообіг виріс на 153,94 %, темп зростання прибутку до розподілу склав 383,33 % при зростанні витрат на реалізацію на 21,78 %, що говорить про підвищення ефективності комерційної діяльності ТОВ "Епіцентр". Проте, незважаючи на високі показники, в ході дослідження було виявлено уповільнення оборотності оборотних активів - коефіцієнт оборотності знизився на 7,71 і склав 3,43, при цьому один оборот склав 97,42 дня, що перевищує цей показник 2009 року на 65,64 дня. Це сталося внаслідок значного збільшення суми дебіторської заборгованості на кінець 2010 року і тривалості її обороту на 41,97 дня. В результаті оцінки ефективності комерційної діяльності ТОВ «ЕПІЦЕНТР» виявлені невикористані можливості в роботі з постачальниками - знижки за передоплату у розмірі 3 %. В цілому, комерційна діяльність ТОВ "Епіцентр" досить ефективна, що створює передумови до отримання високих фінансових результатів в майбутньому.

Таким чином, при розробці заходів  по підвищенню ефективності комерційної  діяльності ТОВ "Епіцентр" в першу чергу, необхідно звернути увагу на знижку, що надається, за передоплату одним з постачальників і вжити заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості. У зв'язку зі значним зростанням об'єму продажів і інших показників ефективності діяльності доцільно розширити торговий

асортимент. Стабільне фінансове  положення організації дозволяє реалізувати це розширення без додаткового  ризику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендації по підвищенню ефективності комерційної діяльності  ТОВ «Епіцентр»

3.1. Підвищення ефективності з постачальниками

Вивчення інформації про постачальників виявило можливість роботи по передоплаті, оскільки  постачальник надає знижки при такому способі розрахунку за товар. Це дозволить понизити собівартість реалізованих товарів, що за умови збереження цін реалізації на колишньому рівні  дасть можливість підприємству встановити більш високу торгову надбавку і  отримати більше прибутку. Тим більше що ТОВ «ЕПІЦЕНТР» досить забезпечене власними обіговими коштами(КСОС = 0,56 при нормативному значенні > 0,1).

Проведемо оцінку доцільності зміни  умов оплати при роботі з постачальниками. Розмір знижки, що надається, складає 3 % від суми закупівлі. Проведений аналіз дозволяє припустити, що кількісно  об'єм закупівель у постачальників не зменшиться, тому приймемо об'єм закупівель в 2010 році(62,24млн.грн) за мінімальний.

Таким чином, з урахуванням знижки вартість закуплених товарів складе 60,37млн.грн За колишніх умов оплати валовий доход підприємства склав 3,11млн.грн при надбавці 5 % від 62,24млн.грн, для отримання такої ж суми валового доходу при вартості закуплених товарів 60,37млн.грн підприємство повинне  встановити торгову надбавку 5,15 %. Проте  робота по передоплаті буде вигідна  і економічно доцільна, якщо сума валового доходу зросте, тому торгова надбавка повинна перевищувати 5,15 %.

Визначити оптимальний розмір торгової надбавки досить складно. З одного боку, покупці ТОВ «ЕПІЦЕНТР» готові придбавати товар за колишніми цінами, що дозволяє встановити надбавку у розмірі 8,25 % і отримати ту ж суму виручки від реалізації(65,35 млн.грн.), але при нижчій собівартості реалізованих товарів. В той же час слід враховувати звенность рухи товару, оскільки метою придбання приблизно у половини покупців є оптова торгівля. Тому в якості оптимального розміру торгової надбавки можна прийняти 7 %.

Представимо розрахунок зміни показників діяльності у разі переходу на роботу по передоплаті з постачальником в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Динаміка основних показників діяльності ТОВ «ЕПІЦЕНТР» при різних умови розрахунків за товар.

Показники	Спосіб розрахунку за товар		Відхилення
	з відстроченням платежу 30 днів	по передоплаті	у абс. выр.	у %
Собівартість реалізованих товарів, млн.грн.	62,24	60,37	-1,87	97,00
Торгова надбавка %	5	7	2	140,00
Виручка від реалізації, млн.грн.	65,35	64,60	-0,75	98,85
Валовий доход, млн.грн.	3,11	4,23	1,12	136,01
в т.ч. витрати на реалізацію, млн.грн.	2,06	2,06	0	100,00
прибуток від реалізації, млн.грн.	1,05	2,17	1,12	206,67
в т.ч. податки з прибутку, млн.грн.	0,29	0,61	0,32	210,34
прибуток до розподілу, млн.грн.	0,76	1,56	0,8	205,26

 

 

Джерело: власна розробка

Розрахунок показує, що перехід  на роботу по передоплаті дозволить  понизити собівартість реалізованих товарів  цього постачальника на 3 %  (розмір знижки, що надається) і встановити розмір оптової надбавки на рівні 7 %. Це спричинить зниження виручки від реалізації на 0,75млн.грн(1,15%), проте сума валового доходу зросте на 36,01 % і складе 4,23млн.грн У зв'язку з тим, що сума витрат на реалізацію залишиться колишньою(2,06млн.грн), темп зростання прибутку від реалізації перевищить темп зростання валового доходу на 70,66 процентних пункту. Попри те, що сума податкових відрахувань з прибутку буде рости швидшими темпами, приріст прибутку до розподілу також буде значним і складе 105,26 %  (0,8млн.грн).

Таким чином, перехід на роботу по передоплаті постачальника дозволить  ТОВ «ЕПІЦЕНТР» збільшити прибуток до 1,56млн.грн Ця міра спричинить зниження цін, що сприятиме підвищенню конкурентоспроможності фірми.

Представлена в таблиці 3.1 динаміка показників по окремому постачальникові  приведе до відповідних змін сукупних результатів діяльності фірми. Аналіз цих змін представлений в таблиці 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.2 - Динаміка основних показників діяльності ТОВ «ЕПІЦЕНТР» з урахуванням планованих змін.

Показники	Фактично за 2010г.	З урахуванням планованих змін	Відхилення
			у абс. выр.	у %
Виручка від реалізації, млн.грн.	257,5	255,63	-1,87	99,27
Собівартість реалізованих товарів, млн.грн.	238,9	238,15	-0,75	99,69
Валовий доход, млн.грн.	18,6	19,72	1,12	106,02
в т.ч. витрати на реалізацію, млн.грн.	12,3	12,3	0	100,00
прибуток від реалізації, млн.грн.	6,3	7,42	1,12	117,78
в т.ч. податки з прибутку, млн.грн.	1,7	2,02	0,32	118,82
прибуток до розподілу, млн.грн.	4,6	5,4	0,8	117,39

 

 

 

Джерело: власна розробка

Таким чином, при прийнятті ТОВ «ЕПІЦЕНТР» рішення про перехід на роботу по передоплаті постачальника зниження загальної суми виручки на 1,87млн.грн(0,31 %) компенсується зростанням суми чистого прибутку на 0,8млн.грн(17,39 %). Крім того, перехід на передоплату дозволить понизити кредиторську заборгованість, а також сприятиме більше довірчим стосункам з партнерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2  Шляхи досягнення комерційного успіху щодо впровадження послуг в компанії «Епіцентр»

У комплексі функцій досягнення комерційного успіху одне з провідних  місць займає впровадження нових  послуг у магазині. Реалізації цієї функції повинна приділятися  велика увага в силу її високої  значимості у забезпеченні розвитку магазину та підвищення ефективності його діяльності. Чим же визначається ця висока значимість? Перш за все, забезпечення високого рівня торговельного обслуговування покупців є однією з дієвих форм участі торгового підприємства в  конкуренції на споживчому ринку, формуванні його конкурентної переваги. Управління процесом впровадження нових послуг розглядається як доладна сукупність рішень, що виробляються менеджерами  з урахуванням конкурентної позиції  магазину на споживчому ринку, стадії його життєвого циклу, наявного потенціалу трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Ця сукупність управлінських  рішень є одним з основних механізмів освоєння магазинів обраної ринкової ніші.

Звичайно, не тільки рівень впровадження нових послуг створює  конкурентні переваги торгової послуги. Якщо магазин не має гарантійного та сервісного обслуговування, то його торговельні можливості знижуються. Крім того, управління процесом впровадження нових послуг пов'язане з управлінням  найважливішими економічними показниками  діяльності торгового підприємства, істотно впливають на його фінансовий стан. Ефективність цього управління прямо впливає на обсяг товарообігу, торбу доходів і прибутку, торгового  забезпечення його майбутнього розвитку.

Високий рівень впровадження нових послуг та досягнутий відповідний  імідж магазину в цій галузі на споживчому ринку підвищує його ринкову  вартість.

Поняття «Рівень впровадження нових послуг» визначається низькою  конкретних елементів, які відіграють різну роль у забезпеченні цього  рівня. До числа найбільш важливих елементів  відносяться такі :

- наявність в магазині широкого і стійкого асортименту, що забезпечує задоволення попиту обслуговуваного контингенту покупців;

- застосування прогресивних методів, які забезпечують найбільші зручності та мінімізацію витрат годині на здійснення покупок;

- надання покупцям додаткових торговельних послуг, пов'язаних із специфікою реалізованих товарів;

- широке використання коштів реклами та інформації;

- висока професійна кваліфікація персоналу, який безпосередньо здійснює процес впровадження нових послуг у торговому залі;

- повне дотримання встановлених правив продаж і порядку здійснення торгівлі.

Створення взаємин і лояльності покупців є для роздрібного підприємства стратегічним рішенням, яку слід розглядати як постійну боротьбу за ще кращі відносини  і ще більшу лояльність. Успішний контакт  з продавцями в результаті успішної купівлі може створити задоволення  у покупців, тому що відвідувачі  магазину часто будують свої відносини  скоріше з торговим персоналом, ніж  з торговою фірмою.

Здатність продавця бути переконливим багато в чому залежить від того, наскільки досвідченим і знаючим  він здається покупцеві. Значення досвіду  продавців особливо важливо при  продаж технічно складних товарів. Наявність  в магазині продавців, які можуть виступати в ролі консультантів, створює сильну конкурентну перевагу магазину і визначає вибір покупця. Довіра покупця до продавця має ключове  значення для здійснення угоди. При  наборі торгових кадрів необхідно приділяти  увагу рівню психологічної підготовки персоналу, так як споживач крім прямої інформації від продавця отримує  ще й цілий комплекс відомостей. Якщо з вигляду продавця можна  визначити, що його головешці завдання - продати товар, існує велика ймовірність  зриву угоди або відмови від  покупки.

Торгові роздрібні підприємства кожні п'ять років втрачають  половину своїх клієнтів. Завдання маркетингу в роздрібній торгівлі, з нашої точки зору, полягає  в тому, щоб виявити втрачених покупців і з'ясувати, чому сморід більше не роблять покупок в даному магазині. У цих покупців можна отримати велику кількість цінної інформації. Важливим елементом системи торгового обслуговування, що виявляє вплив на стабільність контингенту покупців, є використовуваний метод впровадження нових послуг. Цей показник не тільки формує тип магазину, але і визначає зміст усіх основних і значної частини допоміжних торгово- технологічних процесів. Для покупців він значною мірою визначає зручність здійснення покупок у магазині і обсяг витрат годині на обслуговування.

Під методом впровадження нових послуг розуміється сукупність прийомів здійснення всіх основних операцій, пов'язаних з безпосередньою реалізацією  товарів покупцям в магазині. До числа основних операцій впровадження нових послуг належать :