Теория организации

Централизованные  структуры могут считаться целесообразными  и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных  (например, стратегических) решений,  не допускающих сомнений и  двойных толкований;

2) централизованные решения могут  привести к экономии и сокращению  издержек благодаря быстроте  их принятия, однозначности и  ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических  решений (финансовых, юридических  и др.), которые позволят обеспечить  выживание организации и ее  адаптацию к внешней среде; 

4) деятельность организации осуществляется  в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды. 

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней  зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием  контролирующих действий со стороны  руководителей.

Снижение  степени централизации организационных  структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в  тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко  воспринимать потоки информации  по контролируемым параметрам  объекта управления; передав право  принятия решений на более  низкие структурные иерархические  уровни, они тем самым повышают  степень свободы подчиненных; 

2) происходят частые изменения  во внешней среде или в структурных  единицах организации, что приводит  к невозможности централизованного  учета всех возможных альтернатив  действий;

3) достигается мотивация работников  через участие в управлении, в  принятии управленческих решений; 

4)возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5) осуществляется повышение эффективности  социализации работников к условиям  творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется, прежде всего, чувством ответственности  за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей  других работников, стремлением к  нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней  среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Виды формальных организационных  структур

Формальная  организационная структура - установленная  организационная структура, используемая для достижения целей организации.

 

3.1 Линейные структуры  организации

В линейной структуре не предусмотрена специализация  руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями  организации и организацией в  целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем  участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано  на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением  целей подразделений организации, обязательно решается только через  непосредственного руководителя. При  этом без разрешения руководителей  не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально  без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению  к нормам в линейной структуре  достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность  при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное  руководство в рамках линейной структуры  возможно только при условии, что  руководители всех уровней реализуют  свои властные полномочия в плане  учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого  руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула  наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В чистом виде линейная структура встречается  преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место  на рынке; в организациях, не имеющих  подчиненных с высоким или  средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости  в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов  питания и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Функциональные структуры организации

 

  Наличие функциональных элементов в социальных структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность  функциональной структуры организации  заключается в том, что все  сложные решения, требующие наличия  технических, экономических, юридических, психологических и других специальных  знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей.

Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом исполнителями сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Каждый из специалистов обеспечивает компетентное управление процессом производства только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства в своей области.

Хотя  функциональная структура позволяет  осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего  числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется  в современных организациях из-за своей неэффективности.

 

Как показал  опыт деятельности организаций, эффект синэргии достигается только в том  случае, если за весь производственный процесс в подразделении или  на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей  с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые  конфликты и неопределенность ролевых  установок. В силу указанных обстоятельств  функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Линейно-функциональные  структуры организации

 

  Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Следует отметить, что единство такой организации  достигается весьма непросто. Все  проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической неопределенности в организации. Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов.

Таким образом, если руководству организации удается  решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные  единицы организации помимо четкого  централизованного линейного руководства  получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного  подразделения. В настоящее время  линейно-функциональная структура  применяется в подавляющем большинстве  организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Социальная  структура является важнейшим организационным  компонентом и относится к  шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами  организации. Исследователи организаций  создают модели структуры организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают фактическое  поведение членов организаций в  соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций.

Характеризуя  в целом организационные структуры, прежде всего отметим:

1) не бывает идеальных, совершенных  структур, но каждая структура  может быть достаточно эффективной  при определенных обстоятельствах,  поэтому необходимо постоянно  взвешивать достоинства и недостатки  каждой организационной структуры,  прежде чем их использовать;

2) структура любой организации  или ее части должна соответствовать  целям организации, более того, должна формироваться на основе  дерева целей; 

3) социальные структуры организации  зависят не только от целей,  но и от других организационных  компонентов — организационной  технологии, состава участников  производственного процесса, культуры  членов организации.

Таким образом, поставленные в курсовой работе задачи решены, следовательно, цель достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.     Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 2007.

2.     Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 2010.

3.     Пригожин А.И. Современная социология  организаций. М., «Гардарики»,  2009.

4.     Пригожин А.И. Социологические аспекты управления. М., 2011.

5.     Рубцов С.В. Целевое управление  корпорациями. М., «Инфра-М», 2010.

6.     Румянцева З.П., Саломатин Н.А.  и др. Менеджмент организации.  Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009.

7.     Управление организацией. /Учебник.  М., «Инфра-М», под ред. Поршнева  А.Г., Румянцевой З.П. 2007.

8.     Фролов С.С. Социология организаций.  М., «Инфра-М», 2007.

9.     Человеческий фактор / Под ред. Г. Салвенди: В 6 т. М., 2010. Т. 4.

¹ Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 2008

² Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 2008.

³ Управление организацией. /Учебник.  М., «Инфра-М», под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. 2010.

⁴ Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 2008.

⁵ Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 2008

⁶ Человеческий фактор / Под ред. Г. Салвенди: В 6 т. М., 2010. Т. 4

⁷ Пригожин А.И. Социологические аспекты управления. М., 2011