Теория организации

Отбор и обучение - важнейшая задача руководителя, по мнению последователей теории научного управления,

- отбор людей, способных отвечать требованиям работы, и их обучение для выполнения предписанной им работы точно по инструкции Раньше рабочие учились новой профессии у старших, опытных рабочих, передавая традиционные рабочие привычки из поколения в поколение. К 1910 году область психологии стала применять результаты своих исследований к промышленности, в частности, это было связано с работами Х.Манстерберга (Гарвард) («Психология и промышленная эффективность»). Психологические методы развивали отбор рабочих, чьи умственные и физические данные удовлетворяли бы требованиям практической работы Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без этого усилия по научному управлению напрасны. В 1908 г. Гантт выдвинул идею использовать на производстве инструктора, обучающего каждого рабочего работе наиболее предпочтительным способом. Однако идея учреждения руководителем официальной программы обучения рабочих на производстве не была внедрена до 1930 года, что связано прежде своего с неполнотой знаний о методах обучения и игнорированием со стороны менеджмента потенциальной выгоды от обучения. Широкое развитие обучение рабочих приобрело к началу Второй мировой войны.

 

9 КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Проблема научного управления в начале 20-го века сосредоточила  свой взгляд на деятельности руководителя и его специализации, что привело  к необходимости анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. А. Файоль написал ряд работ по данной тематике и проверил свои выводы на практике при работе в одной крупной угледобывающей компании Франции. Принципы организации: Файоль предложил 14 принципов, хотя оставил перечень открытым, сгруппировав их следующим образом: 1 )структурные принципы: разделение труда; единство цели и руководства; соотношение централизации и децентрализации; власть и ответственность; цепь; 2) принципы процесса: справедливость; дисциплина; вознаграждение персонала; единство команд; подчинение главному интересу; 3)принципы конечного результата: порядок; стабильность; инициатива; корпоративный дух. Охарактеризуем каждый из них. Структурные принципы основывают систему взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, их перегруппировку по подразделениям, назначение руководителей каждого подразделения и передачу ему прав w ответственности; все подразделения при этом соединены цепью целевых команд. 1)разделение труда по Файолю - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками при приложении тех же усилий. За счет специализации количество объектов, требующих внимания и усилий работников, сокращается. При этом при разделении труда нельзя превышать определенных пределов. Методы упрощения труда (стандарты работ и исследование в действии и во времени) сняли внимание ученых с поведенческих сторон работы. Только к 1930 годам появился подход, описывающий человеческие отношения и, позволяющий рассматривать разделение труда более углублено. 2) Принцип единства и цели руководства: в результате разделения труда появляются разные виды работ, которые необходимо скоординировать и направить к единой цели. Департаментализация - процесс группировки задач по определенным признакам. Файоль считал, что деятельность, имеющая общую цель, Должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. 3)Принцип соотношения централизации и децентрализации: связан с увеличением и снижением объема власти руководителя; для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, который нельзя определять без учета способностей руководителя, координирующего работу отделов. 4)Власть и ответственность: должна существовать связь между ответственностью руководителя и властью, которой он обладает. Желательно равенство этих двух сторон. Оценивать эту связь сложно, особенно при анализе руководителей высшего звена. 5)Принцип цепи: в результате применения предыдущих 4 принципов должна быть создана соподчиненная цепь руководителей (от высшего звена к низшим), вертикальная связь в организации. Все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд, а связи, идущие от высшего уровня, должны пройти через каждую подчиненную единицу. Учет горизонтальных связей (контакты руководителя с такими же руководителями) при этом обязателен. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, особенно на их общении с подчиненными.Справедливость руководителей должна стать основным фактором побуждения работников к добросовестному выполнению своих задач. Оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы. Между работниками и организацией дрлжны быть заключены стабильные соглашения, при невыполнении которых предусмотрены санкции, применяемые в соответствии с принципом справедливости - общие интересы преобладают над индивидуальными в конфликтной ситуации. Руководитель не имеет права демонстрировать превосходства над подчиненными или прерывать цепь команд. Исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации характеризуется стабильностью и порядком, инициативностью рабочих.

 

10 КЛАССИЧЕСКАЯ  ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ  ТЕОРИЯ 

 

Макс Вебер  отнес бюрократию к социологическим  представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает организацию, схема которой предсказывает  поведение наемных работников. Бюрократическая структура, по его мнению, позволяет осуществлять учет результатов на высоком уровне, что важно для руководства организации. Организация должна принять определенную стратегию развития, чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы:

1) все задания,  необходимые для достижения цели, должны разделяться на высокоспециализированные  виды работ; исполнители становятся  экспертами в своей работе  и несут ответственность за  ее эффективное выполнение;

2) каждое задание  должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» для гарантирования однородности и скоординированности заданий;

3) каждый сотрудник  или офис организации должен  отвечать перед руководителем  за свои действия или действия  подчиненных; власть руководителя основывается на экспертных заданиях и делегируется с верхних уровней иерархии управления;

4) каждое официальное  лицо в организации должно  вести дела своего офиса безлично  и формально; поддерживать определенную  социальную дистанцию между собой и подчиненными, собой и клиентами; цель такой практики - гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе и знакомстве;

5) наем на  работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения; продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию предусматривается как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая  такого уровня развития, приближается к бюрократии идеального типа.

Однако только некоторым организациям свойственны  все характеристики идеального типа. Отдельные, достаточно высокие характеристики, свойственны многим организациям. Например, до определенного уровня все организации применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель - подчиненный», используют определенные виды процедур.

Макс Вебер  предупреждал, что бюрократия, являясь  наиболее эффективной системой, основанной на использовании набора правил, позволяющих  специалистам всех звеньев координировать свою работу, одновременно является и  угрозой для основных элементов  свободы. Превосходство бюрократической системы управления Вебер видел в точности, постоянстве, строгости, надежности работы.

В СССР бюрократические  системы управления широко распространялись в течение многих десятилетий  в крупных компаниях и больших  организациях. Первоначальная эффективность внедрения бюрократических систем управления со временем снижается, т.к. техника и технологии меняются стремительно в современном мире; объем, неустойчивость и разнообразие потребительского рынка в сочетании с ростом инвестиций и неопределенности сокращают возможности использования бюрократических систем управления. Постепенно понятие «бюрократии» стало ассоциироваться с разбуханием штатов организации, подавлением инициативы, чрезмерной «канцелярщиной» волокитой в решении даже самых простых вопросов и пр. Постепенно даже возникли сатирические постулаты по поводу сущности бюрократии:

1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2)чиновники обеспечивают работой друг друга. (Более подробно особенности бюрократической организации смотри в вопросе «Бюрократические системы»).

 

11 ФАКТОРЫ ЭФЕКТИВНОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Ренсис Лайкерт  из Мичиганского университета провел исследования, которые показали, что  эффективные организации по своим  признакам значительно отличаются от эффективных, в том числе по ряду структурных измерений. Эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Лайкерт разработал «систему-4», предполагающую основу построения организации на человеческих мотивациях, проявляющихся через:

1) процесс выдвижения  целей; 

2)принятие решений;

3)контроль;

4)децентрализацию.

Менее эффективнее  организации побуждают руководителей, по мнению Лайкерта, к следующим действиям:

1) разбить общие  действия на простые составные  части или задания;

2) разработать  наилучший способ выполнения  каждой из этих составных частей;

3) нанять людей  с соответствующими способностями  и квалификацией для выполнения  каждого из этих заданий;

4) обучать этих  людей выполнению задания особым, наилучшим способом;

5) осуществлять  руководство, контроль за выполнением  заданий, проводить хронометрирование  работ;

6) использовать  поощрения в форме индивидуальной  или групповой сдельной оплаты труда.

 Все указанные  пункты подытоживают ответственность  руководителя исходя из классической  теории. Исследования Лайкерта выявили,  что эти предписания не ведут  к эффективным организациям и  подтвердили более ранние выводы  Мертона, Гоулднера, Селзника. А также было доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, показывающих соотношение характеристик по классической теории организации и по «системе-4», разработанной Лайкертом на основе предложенных им принципов.

Организация «системы-4»: 1)процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам (подчиненные могут обсуждать рабочие проблемы с руководителем, с их мнениями и идеями должны считаться); 2)мотивационный процесс предполагает широкий круг мотивов за счет методов участия; отношение к организации и ее целям благосклонное; 3)в процессе коммуникации информация свободно перемещается по всей организации (вверх, вниз и горизонтально), не искажаясь; 4)процесс взаимодействия характеризуется открытостью и широтой; руководители и подчиненные имеют возможность воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения; 5)принятие решений происходит на всех уровнях управления путем группового участия и характеризуется относительной децентрализованностью;

6) процесс постановки целей побуждает к групповому участию; 7)процесс контроля рассредоточен по всей организаций в акцентом на самоконтроле и решении проблем; 8)цели производства высоки, руководители находятся в их постоянном поиске и понимают необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов. По мнению Лайкерта, организации, построенные на принципах классической теории, являются неэффективными из-за своей склонности с консерватизму и отсутствия учета изменяющегося характера внешней среды, а именно:

2) роста конкуренции со стороны организаций других стран, имеющих относительно низкую цену производства при одинаковой технологии; 2)тенденции к большей индивидуальной свободе и инициативе и сокращением в связи с этим полномочий верхних звеньев организации;

3)  повышения общего уровня образования, проявляющегося в появлении людей, способных брать на себя ответственность и принимать решения;

4) повышенного внимания к здоровью и полному развитию

личности. Руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы и мотивации. Подходы плана развития организации: 1 взаимоотношения поддержки; 2)групповое принятие решений; 3)высокие

производственные  цели.

 

 

 

12 ТЕОРИЯ АДМИНИСТРАТИВНОГО  ПОВЕДЕНИЯ

 

Герберт Саймон исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Он критически воспринимал обобщения Тейлора и принципы управления Файоля; рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), мотивированное личным поведением. Предложил концепцию «административного работника», преследующего собственные цели и интересы, но не всегда знающего их суть. Такой работник осознает несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, но не оптимальное.

 По мнению  ученого, организации могут упростить  процесс принятия ими решений  за счет ограничения целей,  на которые направлена деятельность. Цели влияют на поведение только  тогда, когда они являются частью  решения о том, каким должно быть поведение. Ели определяются на базе ценностных предпосылок решений, которые являются в свою очередь предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Рациональность принимаемых решений напрямую зависит от точности обозначенных ценностных предпосылок. Четко установленные цели позволяют разграничивать приемлемые и неприемлемые варианты решений. Конечные цели организаций могут стать начальной точкой для конструирования цепочек «средства - цели», включающих следующий комплекс действий:

-выбор общей  цели, которую необходимо достичь; 

-нахождение  набора средств из широкого  спектра для достижения данной  цели;

-принятие средств  достижения цели в качестве  новых подчиненных целей и  поиск более детальных средств  для их достижения и т.д. 

Таким образом, устанавливается иерархия целей, где каждый уровень можно считать конечной целью по отношению к более низкому уровню и средством достижения по отношению к более высокому уровню. Общие цели делятся на специфические подчиненные задачи и в последующем распределяются по организационным подразделениям (исполнителям или отделам), что усиливает возможность рационального поведения за счет точного определения ценностных предпосылок. Эта схема упрощает принятие решений на каждом уровне. Иерархия организации тогда будет рассматриваться как сформированный набор «средств-целей», определяющей последовательность принятия решений и действий внутри организации. Именно поэтому Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий». Рациональное принятие решений в организации поддерживается не только за счет разделения обязанностей между участниками, но и при помощи предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, оборудования, информации. Инструкции, правила, информационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие процедуры рассматриваются в качестве механизмов для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, и для оказания помощи участнику при принятии решения. В модели организационного поведений Саймона подчеркивается важность ненавязчивого контроля  участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы и санкции.

Концепция познавательных ограничителей  индивидуального  принятия решений лежит в основе модели организационного принятия решений. Саймон подчеркивал, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, т.к. число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей» (предпосылок), принятых субъектом как базу для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. «Данности» предоставляются индивидуальным участникам. Саймон и Марч рассматривают понятие «ограниченной рациональности», интегрирующее два ключевых элемента рациональной системной перспективы - специфику цели и формализацию.