Классификация управленческих решений

Решения должны быть сгруппированы в «системные блоки» с таким пространственно-временным и информационными характеристиками, чтобы этим блокам можно было поставить в соответствие вполне определенные методы принятия решений.

Рассмотрим несколько подробнее наиболее важные из этих признаков.

Решения в пространстве целей отражают признаки классификации самих целей (стратегические и тактические, внутренние и внешние, цели стабилизации и цели развития, цели участников организации и цели системы).

Решения в пространстве критериев классифицируются следующим образом: если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (как правило, в формализованных решениях), то принимаемое решение считается однокритериальным. Если выбранная альтернатива должна одновременно удовлетворять нескольким критериям, то решение  считается многокритериальным.

В рамках всей социально-экономической системы могут быть выделены решения, связанные с тем или иным уровнем управления, - корпоративные, производственных единиц и структурных подразделений.

В пространстве методов могут быть заданы решения, поддающиеся обработке  точными  методами (математического программирования, теории игр и др.), требующие использования неформализованных методов (как правило, методов экспертной оценки), а также смешанные (комбинированные).

Количество лиц принимающих решения задается в пространстве участников. Лицом принимающим решения может являться как один человек (директор, начальник отдела и т.д.). так и целая группа людей. В современной экономической практике все чаще встречаются ситуации, когда компетенции одного человека недостаточно. В этом случаи он вынужден прибегать к помощи специалистов из других сфер науки и практики для всестороннего и комплексного анализа. В частности, это касается проведения реинжиниринга компаний в западной практике, когда специалисты предприятия вынуждены обращаться за помощью специалистов  области программных технологий. Такие коллективные решения получили название коллегиальных. Необходимо также помнить, что за целым рядом управленческих решений статус коллегиальных закреплен законодательно, в частности это касается вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров в акционерном обществе (избрание руководящих органов, вопросы реорганизации и др.).

Длительность характеризует реализацию решений во времени. Решение принято считать текущим, если между его принятием и реализацией интервал составляет от нескольких часов до нескольких месяцев, и среднесрочным, если данный интервал занимает от нескольких месяцев до одного-двух лет. Решения, реализация которых предполагает более длительный период, называются перспективными. Их результаты удалены на несколько лет и характеризуются высокой степенью неопределенности.

В зависимости от степени срочности решения можно классифицировать на неотложные, непринятие которых способствует формированию «спирали краха», и отложенные, принятие которых не является актуальной необходимостью.

По степени неопределенности решения подразделяются на три группы:

- решения, принимаемые в условиях  определенности (детерминированные);

- решения, применяемые  в условиях  риска (стохастические или вероятностные);

- решения, принимаемые в условиях  неопределенности (недетерминированные).

         В тех  случаях, когда есть уверенность, что на решение руководства  не могут оказать влияния какие-либо  случайные события и каждое  действие обязательно приведет  к определенным результатам, решение  может считаться детерминированным.

Реализация управленческих решений иногда проводится в условиях, когда возможно появление случайных событий, которые могут серьезно повлиять на ожидаемые результаты. Такие случайные события, например, в процессе производства, к сожалению, появляются довольно часто (срыв поставок материалов и комплектующих изделий, резкое изменение курса национальной валюты и т.д.). Поэтому лицам, принимающим решения, приходится учитывать возможность возникновения различных случайностей и их влияние на результаты своих действий. В тех случаях, когда лицо принимающие решение имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления, решение является стохастическим. Если же практически сделать это невозможно, то задача будет решаться в условиях неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях достижения запланированного результата.

Величина информационного потенциала характеризует влияние принимаемого решения на уровень энтропии (меры беспорядка) в системе. Решения, повышающие уровень энтропии, называются энтропийными, понижающие – негэнтропийными. И, наконец, решения, не оказывающие влияния на величину информационного потенциала, называются нейтральными.

Способ информационной фиксации решения как классификационный признак предполагает разделение управленческих решений в зависимости от носителя информации на письменные, электронные, а также решения на видео - и аудионосителях.

В зависимости от степени четкости формулировки выделяют четкие, однозначные и нечеткие (расплывчатые) решения.                                                                                  Руководство должно быть знакомо с различными типами решений, чтобы быть в состоянии принимать такие решения и проводить их в жизнь на благо всей организации.                                                                                                     Существует целый ряд способов классификации решений, однако в большинстве из них внимание уделяется следующим факторам:                                                      - содержание решения, то есть является ли оно важным или  не  столь важным, сложным или обыденным;                                                                                                  -  частота принятия решения, то есть принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим;                                   - конечный результат решения, то есть является ли конечный результат заранее предопределенным или в некоторой степени неопределенным.

            Из этих нескольких факторов мы можем вывести два основных типа решений. Первый тип - это обыденные, часто повторяющиеся решения со вполне предсказуемым исходом. Мы присваиваем решениям этого типа категорию один. Решения второго типа не являются обыденными и повторяющимися, им свойственна значительная степень неопределенности в том, что касается конечного результата, или исхода. Этим решениям мы присвоим категорию два. По определению, высшей формой управленческого решения являются решения, принадлежащие к категории два. В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Тем не менее подавляющее большинство решений, которые принимаются в любой организации, являются решениями категории один. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то, вовсе необязательно, чтобы такие решения принимались именно менеджерами. В большинстве случаев для принятия решений категории один достаточно лишь ознакомиться с действующими инструкциями или соответствующими указаниями. Что касается решений категории два, то такие решения должны приниматься руководителями соответствующего уровня. Проблемы возникают, когда такие решения рассматриваются как решения категории один на любом уровне руководства. Такой подход свидетельствует о недооценке сложности данного решения и важности его конечного результата, что повышает вероятность неудачи при принятии и последующем выполнении данного решения. Поэтому очень важно уметь правильно определять тип решения и использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим можно сказать, что лицо принимающие решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

-  не обращайтесь с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми и обыденными;

-  не путайте специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с решениями повторяющимися или периодическими;

-  не путайте решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

1.плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;

2.оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

3.организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на следующие:

- запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

- незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).

- интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

- решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Результат решения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Иногда их ещё называют количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые ( переменные) факторы. Первые находятся в распоряжении лица принимающего решение и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), не фиксированные документально (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме.