Кадровый менеджмент

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению  достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования  квалификации и происходит ее повышение  в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется  творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости  и самовыражения. Его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес  к другим источникам дохода.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В  этот период идут активные поиски достойной  замены и обучение кандидата на освобождающуюся  должность. Работник заинтересован  в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе  на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые  были невозможны в период работы в  организации или выступали в  виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в одной организации. Она может  быть:

вертикальной  – подъем на более высокую ступень  структурной иерархии;

горизонтальной  – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального  закрепления в организационной  структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой  группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной – движение к ядру, руководству  организации, например приглашение  работника на недоступные ему  ранее встречи, совещания как  формального, так и неформального  характера; получение доступа к  неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

 
6. Роль менеджера в коллективе

Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ним, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении выступает  не столько в качестве науки и  практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми.

Каждый человек  индивидуален. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьёзное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Менеджер должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. В этой связи менеджеру  приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большей степени зависит успех функционирования организации.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. В связи с тем, что становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал, в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный  стиль руководства. Вместе с тем  руководители предприятий просто обязаны  осознать настоятельную необходимость  отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной  на человека и предусматривающей  максимальную вовлеченность персонала  в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Грегор разработал «Теорию Y» демократического управления:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и свамоконтроль.
3. Приобщение к делу является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократизм в  управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает  благоприятную психологическую  атмосферу. Организация, где доминирует демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают определённое участие при разработке решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен.

Главным в менеджменте  становится побуждение работников к  развитию их способностей для более  интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим  подчинённым, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом  главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

В реальной жизни  достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени  он учитывает традиции коллектива, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями.

 
Заключение 

Одним из важнейших  факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности  производства, являются персонал предприятия. Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму  при наличии трудовых взаимоотношений  с работодателем, обычно оформленных  трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления предприятием и включает в себя следующие взаимосвязанные  виды работ:

характеристика  вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты  на эти должности;

учёт и анализ имеющегося персонала, определение  дополнительной потребности в работниках

подбор и расстановка  персонала;

обучение и  повышение квалификации персонала;

оценка персонала  и продвижение по службе.

Подбор и расстановка  персонала – это рациональное распределение работников организации  по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с  принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с  одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими  требованиям содержания выполняемой  работы, – с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Кадровый резерв – это группа руководителей и  специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую  целевую квалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва  необходимо предварительно определить потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более  длительную перспективу (до пяти лет) и  фактическую численность подготовленного  в данный момент резерва каждого  уровня. Составление списка резерва  включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.

Обучение и  повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналам. Они важны по ряду причин: изменение  характера труда, структурные изменения  в экономике, возникновение потребности  в работниках нового профиля, необходимость  развития личности. Существует множество  способов обучения, среди них игровой, способ инцидент, инсценировки, «атака мыслей», «огонь по руководителю» и  другие.

Для оценки работы сотрудников руководитель должен регулярно  проводить аттестацию, в ходе которой  происходит обсуждение положительных  и отрицательных результатов  и утверждается план работы на следующий  год и на перспективу. Могут быть выявлены кандидаты на продвижение.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые  сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих  мест, положений в коллективе).

Профессиональный  и должностной рост – важнейший  мотив в деятельности большинства  работников. Отсутствие возможности  роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению  деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой  кадрового резерва и планированием  карьеры.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений  между ним, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью  и выработать свой собственный стиль  руководства.

 
Литература 

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. – 287 с.
4. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2001. – 176 с.
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. – 272 с.
6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).
7. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
8. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2001. – 448 с.