Хедхантинг управленческих кадров в РФ

1. Чаще всего переманивают  специалистов у "игроков"  со своего рынка - конкурентов.  Но велика вероятность, что  у кандидата сработает установка: предложение поступило от "чужаков" - тех, с кем он все время конкурировал, воевал, и он откажется.

2. Кандидат может опасаться  провокации от конкурентов. Он  уйдет с имеющейся работы, а  в другую компанию его не  возьмут или возьмут на меньшую  должность и зарплату. Такие приемы борьбы с конкурентами реально существуют.

3. "Холодная продажа". Можно не понравиться друг  другу за короткое время переговоров  без соответствующей подготовки  обеих сторон. А отрицательное  впечатление исправить практически  невозможно.

4. На профессиональном  рынке прямое переманивание персонала  не приветствуется. В том, что  об этом непременно узнают, можете  не сомневаться. Подобная информация  быстро становится широко известной.[8]

Во всех этих случаях  помогает профессиональный посредник - хедхантер. Заказы на переманивание конкретного человека без предварительного поиска по всему рынку кандидатов составляют менее 10% от общего числа.

Поэтому неправильно  называть хедхантерами специалистов, которые только "охотятся за головами".

Работа по поиску высококвалифицированного персонала исключает работу в "тендере". Дело в том, что рынок высококвалифицированного персонала очень узкий. И принципиально важно не "пускать волну". Одним из способов защиты от "неразумного" заказчика служит предоплата от 25 до 50% стоимости всего заказа.

Оплата изначально строится поэтапно. За первый этап 1/3 гонорара. По результатам этого этапа заказчик получает "большой лист" (от англ. long list) - список компаний и кандидатов потенциально интересных. Эта работа сама по себе стоит денег, т.к. является своеобразным маркетинговым исследованием на предмет наличия сильных кандидатов у конкурентов и вообще на рынке. Затем заказчик платит еще 1/3 гонорара. За эти деньги консультанты "просеивают" большой список и делают из него "короткий список" (от англ. short list) кандидатов, т.е. список людей, которые реально соответствуют требованиям заказчика, и потенциально могут принять предложение о смене места работы.

Последующая, оставшаяся, часть гонорара обычно выплачивается, когда кандидат выходит на работу. В реальности от такой схемы есть отклонения. Но всегда остается предоплата.

Большинство компаний в  ходе своего роста рано или поздно сталкивается с необходимостью привлечения  к управлению бизнесом новых успешных менеджеров. Такое вливание "свежей крови" способно не только стабилизировать компанию, но и придать ей дополнительный импульс для роста и захвата новых рынков. Особенно остро вопрос о привлечении профессионального управляющего встает в момент расширения компании или на стадии слияний и поглощения ею других бизнесов. Ведь именно от квалификации менеджеров, управляющих бизнесом, и зависит в первую очередь успешность или неуспешность проекта. Однако даже когда решение принято, заказчик сталкивается по меньшей мере с тремя глобальными проблемами.

Потенциально привлекательных  кандидатов на роль руководящих менеджеров мало, и, как правило, работу они не ищут.

Степень успешности, профессионализма и адекватности поставленным задачам  этих кандидатов сложно оценить и  руководству компании, и тем более рекрутеру. Часто проблема коренится в структуре компании и ее положении на рынке, а не в отсутствии подходящего кандидата. Провести анализ ситуации и консалтинг практически невозможно внутренними ресурсами.

После осознания этой ситуации руководство компании и приходит к решению о привлечении к сотрудничеству консультантов. Главная задача, которую ставят перед собой консультанты, как и в любом другом консалтинговом бизнесе, заключается в том, чтобы разобраться, в чем конкретно заключается проблема клиента и как решить ее с минимальными потерями. Одновременно предложенное решение необходимо соотнести с планами развития бизнеса компании-клиента. Основная сложность во взаимоотношениях с клиентами, по словам консультантов, состоит в том, чтобы найти правильный баланс между тем, что действительно необходимо клиенту, и тем, что он хочет.[4]

               Для того чтобы подстраховаться от атак хедхантера, руководителю организации стоит приблизительно прикинуть, какие именно специалисты в компании могут заинтересовать хедхантера. При этом не особенно упирайте на должности: практика показывает, что в этом случае гораздо важнее уникальность специалиста.

Определив таким образом  опасные точки, вы сможете лучше  подготовиться к предполагаемой атаке хедхантера.

Когда круг потенциально интересных компаний и персоналий определен, "охотник" переходит к практическим шагам. Свою "подрывную деятельность" хедхантеры обычно начинают с телефонного  звонка. Вот так в одно прекрасное утро в вашей компании раздастся "случайный" телефонный звонок и невинный голос на другом конце провода попросит секретаря соединить его с кем-то из ваших сотрудников.

Однако как распознать, что таится за простым телефонным звонком? Во многих компаниях, столкнувшихся  с этой проблемой, ответственность на "отсев" входящих контактов лежит на секретарях.

Общий уровень секретарей сегодня очень низок. Особенно в  регионах. Там вообще от секретаря  можно узнать все, что угодно. Если секретарь умеет давать от ворот поворот, с ним сложнее, но по определению нет такого секретаря, который в итоге не соединит с нужным человеком.

Подготовленный секретарь  может отличить настоящий деловой  звонок от уловок хедхантера. Безусловно, секретарей необходимо специально обучать  таким приемам работы, например, просить оставлять контактный телефон, по которому запрашиваемое лицо может с ними связаться.

Что делать? Ограничить все  внешние контакты сотрудников и  ввести строгую цензуру?

Но такие меры помогают не всегда. Хедхантеры - профессионалы. Они прекрасно знают, как представиться, как обаять, как добраться до любой информации. Практически никогда они не звонят "напрямую". Для того чтобы добраться до своих потенциальных жертв, вырабатывается "легенда".

Еще одним способом "внешней  обороны" от охотников служит максимальное "сужение" каналов информации о сотрудниках компании в публичных источниках (в прессе, Интернете и т.д.). Ряд компаний прямо запрещают своим сотрудникам публиковать свои телефоны и контактную информацию, давать интервью без согласования с руководством компании. Служба персонала или служба безопасности компании может отслеживать круг посещаемых специалистами семинаров, конференций, профессиональных клубов. 

 

        « 1 этап: Определение позиции. Подготовка предложения. Этот этап, по данным Магуры М.И., начинается с того, что консультант Executive Search проводит переговоры с владельцами компании-заказчика. Его задача здесь заключается в помощи заказчику оформить требования к позиции, определении должности, и требований к кандидату. Консультант Executive Search подготавливает рекомендации консультативного характера, которые включают в себя данные о рыночной ситуации в отрасли в целом, а также - о ситуации в компаниях-конкурентах. Также, консультант описывает «идеального» кандидата с точки зрения клиента и сопоставляет профиль со своими рекомендациями. Предложения по уровню и форме вознаграждения вносятся отдельно по обсуждаемой позиции. Консультант оценивает, насколько заказ реалистичен, выполним, и можно ли, в принципе, найти клиенту необходимого менеджера. Переговоры длятся в течение нескольких встреч. По окончании каждой встречи консультант Executive Search подводит итоги и направляет их заказчику. После взаимной договоренности консультант подготавливает предложения по стратегии поиска кандидата, делает описание позиции, которое включает в себя описание должности, требований к кандидату, уровень предполагаемого дохода, форму выплаты. Данный этап работы завершается подписанием документов о проведении работ с указанием их стоимости.

2 этап: Исследование рынка. На данном этапе работ, как утверждает вышеупомянутый МагураМ.И., проводится детальное исследование рынка: выделяются успешные компании в данной отрасли, компании-конкуренты клиента. Определение списка компаний, в которых могут работать потенциальные кандидаты, соответствующие требованиям. Проводятся встречи с ключевыми людьми данной отрасли. Итогом этого исследования становиться отчет, в котором описывается положение на рынке, слабые стороны и преимущества компании заказчика, проводится сравнения с конкурентами и лидерами рынка. Нередко, после получения детального отчета и списка кандидатов, клиент в корне пересматривает требования к потенциальному кандидату или отменяет заказ, к примеру, в том случае, когда компания явно не может предложить конкурентоспособных условий.

3 этап: Поиск кандидатов. Long list. После проведения исследования рынка, консультанты, по данным Магуры М.И., составляют Long list - большой список кандидатов удовлетворяющих требованиям заказа. Напротив каждой фамилии консультанты оставляют комментарии. Long list с комментариями консультанта Executive Search, предоставляется клиенту, и он отбирает наиболее интересные кандидатуры.

4 этап: Оценка кандидатов. Short List. На каждого кандидата собирается подробная информация, проводится предварительное интервью и встреча. Заказчику представляется информация о кандидатах: опыт работы, выполненные проекты, уровень оплаты, личностные характеристики, мотивация к смене работы и ожидания по компенсации и т.д. Окончанием данного этапа работ считается формирование «короткого списка» кандидатов (Short List), рекомендуемых заказчику, из которого он выбирает тех кандидатов, которые ему явно интересны.

5 этап: Выбор кандидата. Заключение контракта. Проведение интервью. Итогом по данному этапу является подготовка контракта и презентация его финальному кандидату. Работа по данному этапу завершается подписанием контракта между кандидатом и заказчиком.

6 этап: Адаптация. Гарантийные обязательства. Заключительным этапом, который выделяет Аллин О.М., является помощь в адаптации нового сотрудника и обеспечение гарантийных обязательств. На протяжении адаптационного периода консультант имеет обратную связь и с кандидатом, и с заказчиком, помогая, в случае необходимости, разрешать возникшие ситуации. В качестве еще одной отличительной особенности данной технологии, выделяемой Никифоровым Р.О., является командная работа хедхантеров. Кроме аналитика, консультанта и рекрутера – ассистента, привлекаются внештатные сотрудники – «ищейки», агенты, помогающие выйти на нужного специалиста. Все это наряду с другими элементами, например, представительскими 06:56:39 Executive Search, но зато делает подбор точным. Применение данной технологии гарантирует 60-80-процентную вероятность нахождения нужного кандидата. Практически Executive Search – это консалтинг клиента, так как мало иметь желание получить лучших специалистов, необходимо обладать реальным представлением об их запросах и уметь правильно оценить, насколько компания может заинтересовать специалистов данного уровня. Аллин О.Н. отмечает, что следует различать простое переманивание кандидата и технологию Executive Search. Ряд агентств, позиционирующих себя как агентства Executive Search, на самом деле не проводят исследования рынка, соответственно необоснованно завышают стоимость своих услуг. В некоторых случаях работодатель, желающий «переманить» определенного специалиста у конкурента, поручает это агентству из этических соображений. Это значительно упрощает задачу: консультанту остается выйти на нужного специалиста и выяснить, на каких условиях тот согласится перейти на работу к заказчику. В данном случае роль агентства исключительно посредническая. Можно отметить, что технология Executive Search является наиболее эффективной при подборе высококвалифицированных специалистов. Но для ее успешного применения необходим высокий уровень профессионализма работников кадрового агентства.» [3]

 

 

В результате проведения анализа хедхантерских агентств, были выявлены следующие положительные и отрицательные стороны хедхантинга:

Положительные.

-прямой поиск оправдывает себя на узком профессиональном рынке. Чем меньше специалистов задействовано в том или ином секторе экономики, тем сложнее подобрать достойную кандидатуру. Допустим, нужные кадры в области продажи продуктов питания найти относительно просто, а вот рынок профессионалов, работающих с алкогольной, химической продукцией, пластиковой упаковкой довольно узок.

• в каждой компании периодически появляются вакансии, предполагающие наличие у кандидата определенного опыта, которого просто не существует внутри организации. Если не "переманивание" подобного специалиста, а подготовка внутри компании, на это может уйти годы;

• талантливый сотрудник имеет большой потенциал, роста и способен дать толчок развитию компании;

• обладает оригинальным мышлением, предлагает яркие решения;

• имеет большую ценность для клиентов и развития организации;

• часть сотрудников с потенциалом развития сравнивают свой уровень со «звездным» и подтягиваются к нему;

• сам талант редко бывает инициатором интриг, предпочитая продвигаться по службе за счет заслуг; 

            •готов рисковать ради дела и своих профессиональных интересов, отстаивая свои идеи и принципы;

•заражает окружающих своими идеями, энтузиазмом, творческим подходом;

• как правило, более компетентен, в профессиональной сфере; 

• легко обучаем и, как правило, стремится развиваться;

• готов тратить личное время ради профессионального и своего дела;

• имеет таких же талантливых друзей в профессиональной сфере, что позволяет ему быть в курсе отраслевых новостей;

• если отношения не сложились, легко соглашается уволиться «по собственному» и реже судится с бывшим работодателем;

• поступая на службу к конкуренту, приносит ему еще большую пользу, желая доказать свою состоятельность;

• имидж (приобретение ценного сотрудника увеличивает стоимость компании, позитивно влияет на ее имидж. Собственно сам факт присоединения к сильной компании и публично известной личности положительно влияет на репутацию).

Отрицательные

•к нему неприменимы стандартные HR-технологии рассчитанные на средний уровень;

• не всегда реализовывает проекты  до конца, зато готов и легко разрушить устоявшиеся нормы работы;