Место и роль аппарата управления

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

1. анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
2. интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
3. наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
4. оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
5. метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих  должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету  при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный  список резерва.

 

 

Этап 3. Подготовка кандидатов

Для формирования резерва, как  правило, недостаточно отобрать способных  к продвижению сотрудников —  важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная  программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности⁷.

Индивидуальные планы  кандидатов разрабатываются непосредственными  начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический  контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками  службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва⁸.

Социально-психологическая  подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение  в коллектив сотрудника, принятого  в организацию “со стороны” —  через рекрутинговые агентства  или по самостоятельному набору. Ему  приходится адаптироваться по всей системе  внутриорганизационных связей и  корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов  наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные  на подготовку резерва — самых  перспективных в карьерном отношении  специалистов. Далеко не все из них  имели в прошлом опыт руководящей  работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться  в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях  и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы⁹.

Заключение

 

Современное состояние образования  и  наличие элементов кризисных  явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить  трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных  методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и  качеством труда, достигнуть более  тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение  производительности и эффективности  труда как в краткосрочном, так  и в долгосрочном аспекте.

Подготовка и повышение  квалификации работников в настоящее  время должны носить непрерывный  характер и проводиться в течение  всей трудовой деятельности. Предприятия  должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют  наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Структура работников имеет  четко выраженную сущность, которая  связана с особенностями отрасли, предприятия, изготовляемой продукции.

Весьма   полезно изучать  движение кадров на предприятии, поскольку  оно предназначено для приведения в равновесие потребности, относительно замещения вакантных рабочих  мест и потребности в труде  соответствующего качества, в продвижении  по службе и   т.д.

 

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009г.
3. Михайлов Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2008г.
4. Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 2009г.
5. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008г.
6. Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацк. М., 2007г.
7. Поршнева А.Г. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник  – 2-е издание, Москва, 2009 г.

 

¹ Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 2009г.

² Гражданский кодекс Российской Федерации

³ Михайлов Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2008г.

⁴ Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009г.

⁵ Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 2009г.

⁶ Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008г.

⁷ Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацк. М., 2007г.

⁸ Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008г.

⁹ Поршнева А.Г. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник  – 2-е издание, Москва, 2009 г.