Контрольная работа по "Планирование на предприятиях АПК"

     Контрольная работа

     По  дисциплине

     «Планирование на предприятиях АПК» 
 

       Содержание работы

      1.План  реструктуризации бизнеса________________________стр.3-11

      2.Особенности  планирования деятельности  внутрихозяйственных  подразделений.______________________________________________стр.12-22

      Список  используемой литературы _______________________стр.23

       1.План реструктуризации бизнеса

      Под реструктуризацией мы понимаем структурные  изменения в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и других аспектах деятельности предпринимательской структуры, направленные на увеличение стоимости ее бизнеса. В ходе реструктуризации решаются следующие задачи:

      – совершенствование производственной деятельности и структуры подразделений  предпринимательской структуры, осуществляющих эту деятельность;

      – повышение эффективности использования  всех видов ресурсов – финансовых, человеческих, материальных;

      – создание организационных структур и идеологии хозяйствования, адекватных стратегическим целям предпринимательской структуры и обеспечивающих стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде;

      – формулирование и внедрение в  каждодневную практику нового образа предпринимательской структуры  как среди ее сотрудников, так и во внешней среде[1].

      Различают две формы реструктуризации: оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, и стратегическая реструктуризация, ориентированная на достижение целей, стоящих перед предприятиями в долгосрочной перспективе.

      Содержанием стратегической реструктуризацией  являются:

• Анализ сфер деятельности предприятия;
• Разработка стратегии маркетинга;
• Разработка вариантной стратегии развития предприятия, включающей в себя, в том числе, разработку снабженческо-сбытовой политики предприятия;
• Ценовой политики и стратегии, финансовой политики, инвестиционной политики;
• Бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;
• Организация исполнения бизнес-плана[2].

      Непрерывные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде бизнеса, требуют использовать при стратегическом планировании развитые сценарные подходы, касающиеся всех сторон ее деятельности, отраженные в ее миссии. В качестве основных подходов к реструктуризации бизнеса выделяют реструктуризацию развития и реинжиниринг, различающиеся глубиной структурных изменений.

      Реструктуризация  развития исходит из целесообразности сохранения в основном направлений, форм и методов хозяйствования, уделяя внимание их совершенствованию и повышению эффективности. Эта форма реструктуризации применяется, когда либо в целом стабильность бизнеса и конкурентного положения предпринимательской структуры сохраняются, но вместе с тем наблюдается ухудшение динамики развития, появились признаки ослабления конкурентной позиции, либо требуется накопить дополнительные финансовые ресурсы для последующего рывка с целью значительного улучшения своей конкурентной позиции [1].

      Стратегическая реструктуризация связана с нормально действующим предприятием и имеет своей целью повышение эффективности его функционирования на основе увеличения стоимости собственного капитала, повышения конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизации организационной структуры и т.п.[3].

      Реинжиниринг  применяется для вывода предпринимательской структуры из предкризисного состояния, связанного, например,с недопустимо высоким уровнем издержек, делающим ее беззащитной против ценовых методов ведения конкурентной борьбы, либо массовым отказом потребителей от продукции предпринимательской структуры, резко снижающим ее доходную базу и т.п. Таким образом, реинжиниринг означает глубокую структурную перестройку бизнеса предпринимательской структуры, зачастую влекущую полное изменение ее идеологии и методов ведения бизнеса с целью достижения значительных изменений в конкурентном положении и финансовых результатах деятельности[1].

      Результатом успешного проведения оперативной  реструктуризации является создание условий  эффективного функционирования и развития предприятия, при которых оно начинает получать стабильные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательным.

      Успешное  осуществление оперативной реструктуризации создает необходимые предпосылки  для дальнейшего проведения стратегической реструктуризации.

      Приступая к разработке стратегического плана или антикризисной программы, экономист или антикризисный управляющий сталкиваются с необходимостью определения структуры бизнеса предприятия на ближайшую перспективу[2].

      Основными этапами реструктуризации являются:

1. Комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании.
2. Разработка подробного поэтапного проекта плана реструктуризации, включающего в себя анализ и выработку практических рекомендаций с подробным описанием:
• целей и задач;
• организационно-экономической схемы;
• организационно-управленческой схемы;
• организационно-технических мероприятий;
• финансово-экономического обеспечения;
• юридической поддержки;
• кадрового ресурса;
• практической адаптации проекта реструктуризации к реальным условиям.
3. Согласование и утверждение плана реструктуризации с владельцами бизнеса и руководством компании.
4. Практическое осуществление всех мероприятий утвержденного плана реструктуризации.
5. Оценка эффективности от реструктуризации (например, сравнение прибыльности до и после реструктуризации).[5]

Рассмотрим  более полно этапы процесса реструктуризации:

      – Осознание необходимости проведения реструктуризации. В ходе непрерывного мониторинга изменений во внешней  и внутренней среде предпринимательской структуры и проводимого параллельно анализа поступающей информации своевременно выявляются причины и факторы, способные вызвать негативные изменения финансового и конкурентного положения предпринимательской структуры.

      – Формулируются новые стратегические цели. В соответствии с новыми целями теоретически прорабатывается организационная, производственная и маркетинговая модель предпринимательской структуры и ее бизнеса, необходимые технологические изменения в производстве и самой продукции, а также осуществляется увязка планируемых структурных изменений с необходимыми ресурсами.

      – С той же степенью полноты, что  и для перспективной модели бизнеса  предпринимательской структуры, создается описание (модель) действующего бизнеса. Проводится описание системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления предпринимательской структурой, оценивается ее эффективность с целью выделения проблемных зон. Строится текущая рыночная оценка бизнеса, выявляются основные факторы, влияющие на эффективность предпринимательской структуры и ее рыночную стоимость.

      – Из сравнения начальной позиции реструктуризации и ее конечных целей определяется тип реструктуризации – реструктуризация развития или реинжиниринг. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним стратегиям относят различные методы организационного реструктурирования – разукрупнение предпринимательской структуры или, наоборот, слияние с другой компанией, приобретение чужого бизнеса, создание совместного предприятия или ликвидация подразделения и т.п. К внутренним стратегиям относят различные структурно-функциональные изменения внутри предпринимательской структуры, а также финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности, капитала предприятия, повышение монетаризации расчетов и т.д. В результате такой проработки создается система взаимно увязанных бизнес-планов в области маркетинга, производства, финансов, управления, развития персонала предпринимательской структуры. На этой же стадии разрабатываются поэтапные прогнозы ее балансов и денежных потоков, а также оценка стоимости предпринимательской структуры. Разработанная программа реструктуризации определяет последовательность действий для всех функциональных подразделений по достижению целей реструктуризации, эти действия увязываются с необходимыми ресурсами. В результате такой проработки создается комплекс функциональных стратегических целей, функциональных стратегических планов и организационных структур с необходимым для их реализации ресурсным обеспечением.

      – Переход на новую модель бизнеса  – последовательная реализация бизнес-планов реструктуризации. При этом весь временной горизонт перехода разбивается на несколько тактических интервалов с контрольными точками, в которых фиксируется реальное воплощение бизнес-планов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения фактических результатов с плановыми заданиями (в пределах заданных допустимых отклонений) стратегия реструктуризации и ее реализация признаются удовлетворительными, и принятая стратегия проводится и на следующем тактическом интервале. В случае выхода отклонения фактических результатов от плановых за пределы интервала допустимых отклонений, причины такого отклонения тщательно анализируются с целью установления его причин. После установления причин анализируется их характер, случайность закономерность их проявления, оценивается продолжительность и интенсивность их действия, оцениваются дополнительные ресурсы, необходимые для нейтрализации негативного влияния установленных причин. В случае, если оценка дополнительных ресурсов не превосходит имеющихся или доступных ресурсов предпринимательской структуры, разрабатываются и принимаются соответствующие меры, корректирующие первоначальный план реструктуризации при сохранении ее стратегических целей. В случае недостаточности ресурсов, необходимых для нейтрализации негативного влияния установленных причин, возникает необходимость в пересмотре не только бизнес-планов, но и стратегических целей реструктуризации[1].

      Основной  целью реструктуризации предприятия  является формирование его эффективной  бизнес-структуры.

      Основными задачами, которые необходимо решить в ходе реструктуризации бизнеса  компании, являются:

• Восстановление, структурирование, развитие и сохранение под собственным контролем профильных видов бизнеса предприятия;
• Определение оптимальных размеров своего участия в непрофильных видах бизнеса, организационное оформление этих видов бизнеса и продажа заинтересованным инвесторам с сохранением оговоренной доли своего участия в них;
• Ликвидация бесперспективных видов бизнеса с реструктуризацией высвобождающихся при этом активов.

      Формирование  эффективной бизнес-структуры компании осуществляется двумя способами:

1. путем выделения самостоятельных бизнес-единиц;
2. путем создания центров финансовой ответственности.

      Одним из популярных в настоящее время  методов реструктуризации бизнеса  являются формирование единого корпоративного центра и комплекса бизнес-единиц различной степени подконтрольности (холдинговая структура бизнеса).

      Выделение самостоятельных бизнес-единиц в  процессе реструктуризации бизнеса  предприятия позволяет решить следующие  задачи:

• вывести бизнес-единицы на внешний (по отношению к предприятию) рынок;
• отделить бесперспективные виды бизнеса от эффективных, снизив таким образом нерациональные затраты и долговые риски последних;
• создать условия для привлечения заинтересованных инвесторов.

      Основная  цель реструктуризация имущественного комплекса предприятия – сформировать такую структуру активов (движимого  и недвижимого имущества, а также имущественных прав), которая позволяла бы обеспечить наиболее эффективное ведение бизнеса, и была бы наилучшим образом приспособлена к его организационной структуре.

      В качестве основных мер по реструктуризации имущественного комплекса предприятия обычно выделяют:

• консервацию, продажу или сдачу в аренду неиспользуемого недвижимого и движимого имущества;
• продажу незавершенного строительства;
• консервацию или списание мобилизационных мощностей;
• продажу объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.